［摘 要］在沟通中，管理者经常遭遇“沟而不通”的困境，无法达成沟通目标。其中一个主要原因是管理者没有进行“积极聆听”。要实现高效沟通，起点是“知彼解己”。“积极聆听”可以帮助管理者先把关注点放在“知彼”上，营造双方信任的关系，促进深入的沟通，从而提升沟通成效。文章对“积极聆听”的内涵和价值、“积极聆听”的技巧以及“积极聆听”的实践进行了探讨。
［关键词］深度聆听；管理沟通；高效沟通
1 引言
在管理中，无论面对领导、同级、下属，还是面对客户、供应商、监管者，如何实现有效的沟通都是各级管理者面临的一大挑战。通常，管理者会把关注点放在如何提升自身的表达能力上，期待通过清晰有说服力的表达来达成沟通的目标。然而，在管理实践中，即便拥有高超的表达能力，管理者依然经常遭遇“沟而不通”的困境，无法达成沟通目标。原因在于很多时候管理者没有进行“积极聆听”。
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书中指出，要实现高效沟通、提升人际影响力，起点是“知彼解己”，即先设法了解对方，再帮助对方了解自己。意即：先“听”，后“说”。人们在沟通中习惯的模式是以快速解决问题为导向的，特别是在当今追求效率的时代，匆忙下结论、“快刀斩乱麻”是常见的情形。在压力下，人们不愿意花时间去倾听他人、深入了解情况，而是急切地不加“诊断”就直接“开方”了，难怪对方“不买账”。因此，若想达成有效沟通，管理者需首先操练好“积极聆听”的功课。
何谓“积极聆听”？“积极聆听”对管理沟通的价值何在？该如何做到“积极聆听”？
1.1 研究对象 2014年1月-2014年12月南京市胸科医院的门诊及住院呼吸系统疾病患者6 984例，男性4 681例，女性2 303例，年龄11～99岁，平均年龄（55.24±18.62）岁；按年龄分为五组，≤20岁组258例，20～40岁组1 322例，40～60岁组2 337例，60～80岁组2 626例，≥80岁组441例；按不同季节分组，春季（3-5月）1 931例，夏季（6-8月）1 742例，秋季（9-11月）1 650例，冬季（12-2月）1 661例；所有病例均存在呼吸道感染的临床表现：持续性咳嗽、发热、呼吸急促或呼吸困难；肺部听诊可闻及细湿啰音等。所有患者均知情同意。
2 积极聆听：内涵、目标与价值
2.1 “积极聆听”的内涵和目标
提及“聆听”，人们通常会认为“有耳即可听”，然而，“听到”表面的话语和“听懂”深层的意思是截然不同的。通常，人们倾听的层次可以分为三种：第一种是“听自己”，即表面似乎在听对方说，但因为内心充满了预设和判断，并没有认真倾听对方，而是从自己的角度去“断章取义”，所以听到的是“自己”的想法；第二种是“听言辞”，即虽然有专心听，但只是停留在听对方表面的言辞，而没有通过积极主动思考去理解表面言辞下隐含的深层意思；第三种是“听内涵”，即不仅听对方表面的言辞，还能通过用心的揣摩了解对方的“言外之意”，真正“听懂”对方。“积极聆听”对应的就是上述第三种层次。
以煅烧高岭土粉替代基准混凝土中矿粉总质量的10%～40%，按照表5的配合比制作低碳混凝土样块.根据GB/T50081-2002《普通混凝土力学性能试验方法》对养护3d，7d，28d的混凝土样块进行抗压强度测试，测试结果列于表6.
具体而言，“积极聆听”是指管理者在沟通中，站在对方的立场，去努力感同身受对方言辞之外的情绪和需求，并对此和对方达成共识。首先，“积极聆听”意味着管理者要放下自己的预设、感受和判断，完全站在对方的立场，这样才可能真正地和对方感同身受、才有可能做到“知彼”。其次，“积极聆听”意味着管理者需要超越对方表达的表面言辞，去用心体会对方的情绪和需求，理解对方的“弦外之音”。“情绪”是管理沟通中经常忽略的要素，然而，“情绪”却是“读懂”对方的关键点，是“积极聆听”中关注的重要因素。“需求”是“听懂”对方的核心要素，作为管理者，要善于从对方表达的表层的问题或抱怨中探索其背后深层的 “需求”，这样，才有可能真正“听懂”对方。第三，“积极聆听”意味着管理者需要对自己的理解向对方进行核对，确认自己确实准确理解了对方，和对方达成共识。
与普通倾听不同，“积极聆听”的目标不仅在于获取信息、了解情况，更在于真正“听懂”对方，这样，对方就会感受到管理者“懂我”，就会愿意对管理者敞开心扉，为后续高效的沟通打下扎实的基础。
2.2 “积极聆听”的价值
非语言性回应有不少小技巧，简单但实用。点头、微笑、目光注视是3种最常见的非语言性回应，做起来非常简单，但可以有效地向对方传递管理者的关注。肢体同步是好学易用的回应方式，管理者只要做到躯干部主体动作和对方保持基本一致即可。该方法非常简单、但可以帮助管理者快速和对方建立亲和关系。此外，记录也可以起到很好的回应效果。人们通常对重要的东西才会记录，所以边听边记录可以有效表达管理者对对方的重视。语言性回应，也称“回放”，即重复对方话语中的关键词（需要配以匹配的音调、音量、音高）。“回放”可以起到“回音板”的作用，令对方感受到管理者对他话语的关注和同步，是个快速建立亲和、信任关系的有效方法。
首先，“积极聆听”带来更透明敞开的沟通。管理者的“积极聆听”可以帮助对方敞开心扉，进行更加透明的沟通。管理者若能做到“积极聆听”，能够超越对方表层的言辞信息，去同理对方的情绪、明确对方的需求，对方就会感受到管理者是理解自己的，就会愿意进一步敞开心扉。而这会为双方进一步深入的沟通奠定基础。
在管理沟通中，管理者需要时不时进行确认，核对自己是否准确理解对方的意思。当管理者向对方表示已经或正在理解对方所说的意思，就可以使对方产生共鸣，实现“积极聆听”最终“听懂”的效果。
在管理沟通中，为了鼓励对方愿意深入沟通，管理者需要积极回应，让对方感受到管理者的反应是和他是同步的。管理者可以通过非语言性和语言性的回应，让对方感受到管理者在认真聆听和跟进，因此愿意继续敞开。
第三，“积极聆听”促进关系质量的提升。通过“积极聆听”，可以令对方感受到管理者主动了解和理解自己的意愿、感受到管理者对自己的尊重和关注，这有利于建立管理者和对方之间的信任、构建更具建设性的人际关系。而好的关系是高效沟通的助推器。
第四，“积极聆听”防止不必要的冲突。在管理沟通中，当对方处于负面状态时，“积极聆听”帮助管理者听到对方语言背后的正向价值、而不是冒犯的意图，可以避免自身情绪状态受对方影响而做出非理性反应的不利情形。相反，如果管理者在沟通中没有做到“积极聆听”，就可能误解对方、甚至做出偏激的反应，轻则冒犯对方、重则激化矛盾，不仅不能达成有效沟通、还可能会影响双方的合作关系。
3 “积极聆听”的技巧
管理者之所以容易出现上述过早反应，通常是因为忙着准备自己想要说的，没有意识到要先放下自己，才能准确接收信息、更好地理解对方。
3.1 专注接收信息
为了能尽可能准确地了解对方，在沟通中，管理者首先需要放下自己的预设和想法，专注聆听对方，尽可能多地去接收对方的信息。在这方面，非常关键的是要“清空”自己，把关注点放在聆听和体会对方上，防止过早地做出反应，阻碍信息的接收。
管理者最常见的过早反应包括以下四种情形：一是急切的询问，询问出现过早容易令对方觉得管理者只关心事情得到解决而不关心人，令对方感到不受重视，因而不愿意进一步敞开自己进行沟通；二是本能的安慰，安慰出现过早容易令对方处于心理劣势、降低对方的能量水平，不利于进一步的正面沟通；三是“不请自来”的建议，建议出现过早，容易令对方觉得管理者没有“对症下药”，“瞎指挥”，关闭对方沟通的意愿；四是论断式评判，评判出现过早，容易令对方感受到不被认可，会导致抵触心理和防御，甚至会抗拒沟通。
“积极聆听”是绝大多数管理者所不习惯的，需要刻意练习相关技巧，才能慢慢内化为自然的习惯。要做到“积极聆听”，管理者需要训练 “专注接收信息”、“积极同步回应”、“适时进行确认”这三方面的技巧。
3.2 积极同步回应
S1：利用线性排序得到个体适应度，参考截断选择法的基本思想，将个体按照适应度的高低进行排序，保留父代种群中前1/5的个体；
在管理沟通中，管理者通常倾向于低估“知彼”对他人的影响力，他们习惯于“说”多于“听”的模式，即便不得不“听”，也是为了做判断、下指示，以解决问题。而实践表明，“积极聆听”会给管理者带来多方面的价值。
3.3 适时进行确认
其次，“积极聆听”帮助管理者更有针对性地解决问题。通过“积极聆听”，管理者可以深入地了解问题、洞察问题产生的原因，并和对方就此达成共识，为之后产生有针对性的解决方案做好准备。不仅如此，管理者可以通过和对方核对其需求的方式，帮助对方的焦点从负面抱怨转到正面的需求上来，从而推动双方厘清目标，提升问题解决的成效。
通常，管理者可以使用封闭式提问的句式进行确认，例如：“你的意思是……是吗？”、“所以，你认为……是吗？”若对方回答“是”，表明管理者的理解正确、“听懂”了对方。即便对方回答“不是”，也没关系，管理者可以进一步确认对方的意思是什么。关键是让对方感受到管理者正在努力理解他。
在海上人命救助中，搜救国为尽速救助海上遇险人员，可能会通过其他国家的领海，而在通过之时也可能会从事定位、搜寻乃至探测等其他活动。[2]这些活动都可能对沿海国的领海安全构成一定的威胁，对沿海国正常在本国领海内从事的生产经营活动带来负面的干扰。基于此，沿海国可根据本国领海主权的排他性，协调并指挥其他搜救船舶无害通过本国的领海[3]，这被称之为由主权而派生出的协调权，其理论范畴尚在本国国内法的宽度之内。
隆庆五年(1571)，元忭再次赴京参与会试前看望了徐渭，徐渭作《送张子荩会试正月十七日》：“……身伴棘墙鼠，心摇芳草途。不得双握手，惟听只呼卢，看君将笔赌，一掷万青蚨。”[1]827“身伴棘墙鼠，心摇芳草途”，尽管身陷囹圄，徐渭仍倾心相送。“看君将笔赌，一掷万青蚨。”《淮南子》中把“青蚨”称为“神钱”，有“青蚨飞去复飞来”之说。因此，这两句诗表达了对元忭为会试所付出的勤劳必有回报的良好祝愿。
4 “积极聆听”的实践
管理者需要根据具体情况来合宜地运用 “积极聆听”的技巧，因为并非所有情形都需要管理者进行“积极聆听”。
通常，以下四种情形明确需要管理者进行“积极聆听”：一是当人际关系紧张或信任度较低时；二是当对话过程掺杂强烈的感情因素、或对方在说话时有明显的情绪时；三是对方表达含蓄或有言外之意时；四是当管理者不确定自己是否了解对方的意图时。而若管理者和对方有彼此互信的良好关系，对方表达清晰明了，或管理者已经确定了解对方意图时，则不需要运用“积极聆听”。
当然，除了技巧，“积极聆听”更是一种意识。管理者可以通过在沟通中有意识地进行技巧操练，逐步内化，使自己养成主动追求先“知彼”的心态。有了这种心态，管理者将会更灵活而自如地合宜运用“积极聆听”。若没有这样的心态，管理者聆听的技巧再好，效果也是有限的。
5 结语
在管理沟通中，若管理者能培养“积极聆听”的意识，合宜运用“积极聆听”的技巧，就可以做到先“知彼”再“解己”，收获更高效的沟通、构建更高品质的人际关系。
有的孩子为了吃糖，会预谋好几个月，然后偷拿家里的两三角钱去敲那么一小块麦芽糖。“敲”是我们对买卖打糖、分割打糖的一个模糊动词。看着卖打糖的人将钢钎刀放到打糖边缘，轻轻地砸一小锤，一块打糖便被分割出来，这时孩子们的眼睛会盯着货郎的手一动不动，心情特别激动。
主要参考文献
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［6］Alan Fine， Rebecca R.Merrill.You Already Know How to Be Great［M］.NewYork，NY：Portfolio Penguin，2010.
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2019.23.035
［中图分类号］C936
［文献标识码］A
［文章编号］1673-0194（2019）23-0078-02
［收稿日期］2019-09-23
［作者简介］张向菁（1973-），女，浙江金华人，上海国家会计学院副教授，复旦大学管理学博士，主要研究方向：管理学，组织行为与领导力等。
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