董绍萍/云南建工安装股份有限公司
【摘要】资金流是现代施工企业的血液，是保证企业正常运转的基础，通过建立集团企业资金的集中化管理模式，将极大增强企业对资金流信息的掌控和监管，提高资金使用效率，降低资金运营成本，防止发生收支危机，保持资金动态适应性调节和良性循环,实现企业资金价值的最大化贡献率。
【关键词】风险；模式；措施
一、目前施工企业资金管理中主要存在的风险
施工企业的资金风险贯穿于企业的整个生产经营活动中，其资金管理的风险主要表现在以下几方面：一是施工企业往往承接的是一些规模大、消耗多、施工周期长的大中型项目，需要花费几千万、甚至上亿的资金，从招标开始、组织施工到项目验收直至资金收回，往往需要很长的时间，施工期间任何不可控的重大变更都可能造成严重的经济损失。二是施工企业的劳动用工关系复杂，既有固定的管理人员、技术人员，又有大量临时性的劳务雇佣工人，管理费用和劳务工资的管理复杂多样。三是工程承包的形势多样，有一体化的交钥匙总承包方式，有包工包料的总承包方式，有辅助自购的承包方式，有纯粹清包劳务的承包方式，同时工程分包形势多样，各种转包、挂名、挂靠等形式的经营现象严重，这些将导致资金的分配管理难度加大。四是工程项目的各种保证金占用量大，施工企业除在施工过程中需要垫付大量的建设资金外，在招标和开工之前还需缴纳众多的保证金和费用，如投标保证金、履约保证金、质量保证金、安全保证金、民工工资保障金等费用。五是部分地方的招投标市场不规范，低价中标、垫资中标现象普遍存在，如果再遇到甲方业主拖欠施工工程款，导致企业自行长期垫资施工，将使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。六是部分项目遇到业主以各种借口拖欠决算款、不支付决算款、以房抵款、以物抵款等问题，将增加施工企业的坏账准备风险。七是企业内控机制不健全，资金的集中监控难以实施，集团公司对工程项目的监控主要是通过分、子公司进行的，由于存在各自利益保护和总公司的控制力不够，导致各自为政，难以形成有效的资金统一集中管控模式。八是由于内部资金余缺信息不足，资金闲置的公司没有使用地方，而资金缺少的公司，有时因项目时间紧，不得不向银行或高息的地下钱庄贷款，在资不抵债的情况下，甚至出现拆东墙补西墙的举新还旧的还债方式。
二、施工企业资金管理的主要模式
目前国内施工企业采用的资金集中管理模式有以下几种：
（一）结算中心或内部银行模式
结算中心或内部银行通常是由企业集团在内部设立，用以办理内部各分子公司的资金收付和往来结算业务的专门机构。通过各成员企业在结算中心开立结算账户和对各企业在外部银行开立的账户实施统一管理，集中控制各成员企业的资金收付，办理内部单位间往来结算。
设立结算中心或内部银行方式使各成员企业拥有了对资金的经营权和决策权提高了其参与资金管理的积极性，同时通过对银行账户的统一管理而相应减少了因分散管理而增加的资金沉淀，通过对内部单位间的业务往来实行非现金统一结算，减少了内部在途结算对资金的占用，便于资金在集团内部调剂使用，从而提高资金使用效益，降低资金占用成本，有利于实现集团企业总体利润最大化目标。
在资金结算中心管理模式中，各成员企业拥有相对独立的资金经营权和决策权，提高了其参与资金运营管理的积极性，同时资金结算中心通过统一办理成员企业的资金收付结算，使各成员企业的资金运作完全置于集团的监控之下。资金结算中心采用银行的运营机制。资金盈余企业将资金存入资金结算中心，可获得与存入外部银行同等的存款利息。资金短缺企业从结算中心贷款，需要支付与外部银行贷款相同的贷款利息。资金结算中心根据整个集团总体的资金周转情况代表集团统一办理筹资业务。
（二）预算驱动拨款模式
预算驱动拨款模式是在资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，解决了通过预算对结算的控制问题。是一种集权程度较高的资金管理模式。预算驱动拨款模式可以分为以下两种类型：
（1）定额管理模式。这是指成员企业在上报资金使用申请时，必须按企业集团统一制定的预算项目填报明细用途和具体金额，集团结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算明细项目为指标监控和考核计划额度执行情况。成员企业有权在资金计划内自行安排日常经营所用资金，但融资权、投资决策权归集团统一控制，所有资本性支出必须经企业集团审批，超计划的经营性支出必须补报预算。企业集团通过资金定额管理和预算报表控制成员企业的资金变动和财务状况，集团结算中心是资金预算的执行机构。
（2）总量控制模式。这一模式同样要求成员企业在上报资金使用申请时按企业集团统一制定的预算项目填报资金明细用途和具体金额，集团通过结算中心控制成员企业一定时期内资金总量，将成员企业一定时期内预算汇总数一次性拨付，不再逐笔审批，成员企业可在总量内自行逐笔安排使用。这种资金管理模式将降低结算中心的日常工作量，提高工作效率，但仅限于现金流量稳定且经营范围较固定的企业集团。
三、施工企业资金集中化管理的实现措施
（一）科学规划资金管理的管理模式和组织架构
根据目前国内外大集团公司大多采用的资金管理模式，借鉴商业银行的资金管理思想，构建一套集资金的预算、资金交易的清算汇划、资金的审计考核为一体的集团公司内部银行组织，实现对资金的统一集中管理的业务架构。针对这一业务架构，必须有一套高效的组织架构，包括建立集团公司的资金集中化管理委员会，成立由董事会、总经理和集团公司的主要负责人组成的领导小组，对集团公司的资金管理的组织架构、资金的筹集、使用、投资等重大事项进行民主和集中决策，同时定期和不定期召开例会，讨论企业资金管理中存在的风险和各分子公司资金预算分配方案等重大问题。
（二）强化资金的计划和预算管理，科学核定资金占用量
借鉴国外先进的资金预算计算方法，分析历年的历史数据，预测合理的资金占用量，编制可行的资金计划，保证资金的供给和需求协调平衡一致，保证施工企业不会出现因资金链条中断而影响正常生产经营活动。在资金计划执行过程中，要经常对比分析计划和实际情况的偏差，及时跟踪资金动态，发现和纠正偏差，合理调度资金，使资金的使用达到最优化。提高资金预算的准确性，通过现金预算和现金流转预算的编制，使企业对预算期的现金流转情况有一个全面、详细地了解，更能合理安排资金。认真编制公司的各种年度资金预算，包括现金流预算、资金占用预算、资金需求和补充预算、融资和财务费用预算等，通过上下反复审核，最终提交公司决策层审定，审定的预算一经下发，各单位必须严格执行，除遇到特殊情况，并报经同意外，原则上不允许随意调整，确保资金的有序使用和有效管控。
（三）合理调度资金，提高资金利用率
一是要制定严格的资金内控管理办法，明确权责，严格资金操作规范流程，严防职务犯罪，确保资金使用的合法性和合规性；二是集团内部银行管理人员，要及时掌握企业内部资金的运转情况，在一些分公司资金富余，而一些公司资金短缺时，及时根据资金使用量和时间，调剂余缺，减少外部银行的贷款规模，节约财务费用。三是合理安排大额固定资产的配置方式，对使用频率不高，金额大的固定资产可采用租赁或在分公司之间调度的方式，不但能减少自有资金的占用，缓解资金不足的压力，还能提高资金的利用率，降低资金成本。
（四）建立集中化的内部银行资金清算中心
通过利用现代高科技的计算机技术，搭建集团内部的统一网络，建立类似银行的集团内部银行资金清算中心，通过网络系统将各项目部资金划入清算中心帐户，使资金的集中、支付、清算快速高效地完成，提高清算中心的运作能力，减少人为因素，提高制度化、规范化水平，用先进技术解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后等问题，通过与开户商业银行建立网上银行平台，实行资金远程管理，随时可以对内外部资金的进出进行监控，实行统一管理、统一调配、统一使用、统一清算，调剂余缺，集中监控，降低财务费用，既解决了资金短缺和富裕并存的矛盾，盘活了存量资金，提高资金的使用效率，同时又有利于加强对下级单位资金的监控管理，确保资金安全运营。
（五）合理分配各分公司的最低存款限额管理
通过借鉴人民银行对各商业银行存款准备金的管理思路，可以考虑在集团公司内部实行资金最低存款限额管理模式，通过分析各分公司资金历史使用数据，并结合每个分公司的实际情况，在保证其正常生产经营活动开展的前提条件下，核实其在公司内部银行的最低存款限额，当限额不足时，可以在内部进行融资，同时分析并预测其未来的发展状况，给出适合的融资额度，再根据资金使用进度，合理地划拨款项。
（六）巧妙利用融资利息杠杆，推动资金高效使用
在集团公司的内部银行里，可适当借鉴商业银行的利率管理思想，以人民银行确定的各期利率为公司内部融资的基准利率，酌情采用浮动利率管理方法，对效益和信誉好的公司，适当给予优惠的融资利率，相反则适当上浮利率水平，逐步建立起集团内部一套可行的信用体系，作为内部银行评价和考核各公司的真实依据。
（七）强化资金管理在集团公司综合考核管理中的作用
企业资金预算或资金计划下达后，必须加强对各分子公司执行力的考核和监督，才能使预算或计划真正落到实处，抓出成效。对于资金考核办法的制定，要切实可行并可操作，如工程款回收率、资金上交、资金使用、偿还内部贷款、资金集中度等指标都要尽可能量化，严格奖惩机制，实现鼓励先进，鞭策后进的有效措施。同时加强资金的的审计监督，重点是对资金预算的执行情况、债权债务的变化、资金使用效益、不良融资透支情况等的审计，确保资金不出现重大安全风险。
四、结束语
随着我国企业集团化、规模化进程的不断发展，逐步建立起一套完整的施工企业资金集中管理的高效机制，在合理的管理组织架构中，维护和运营好企业的资金清算中心，确保企业的资金血液的畅通无阻，增强其造血功能，保持其健康稳定运行，为企业的健康发展提供强有力的保障。