卢英德1955年出生于印度第四大城市马德拉斯，在39岁那年，她开始担任百事集团战略规划高级总裁。只用10年时间，她便带领团队将公司的市值从之前的324亿美元做到984亿美元，并一举摘掉了最大竞争对手可口可乐保持了一个世纪的“可乐之王”的桂冠。卢英德的成功，在于她从不和竞争对手正面交锋的工作理念。
卢英德大学毕业后，又到大洋彼岸去寻找自己的“美国梦”。在那里，她获得了美国耶鲁大学公共及个人管理学硕士学位，并先后在波士顿咨询公司、摩托罗拉等公司任职。
1994年，时任百事公司首席执行官韦恩·克洛维向卢英德发出了盛情邀请，请卢英德担任该公司战略规划高级副总裁。刚进百事公司，卢英德就面临着许多难题。当时在海外市场上，百事可乐很难赶上可口可乐，而百事公司旗下的必胜客、肯德基等餐厅也出现了运营停滞的现象。许多人都以为，卢英德上任后做出的第一件事情，一定会跟超级对手可口可乐正面交锋，以便提升产品的知名度。然而，卢英德却没有这样做，她在仔细研究了可口可乐之后，发现百事根本不适合做餐饮行业，因此要想走得更远，必须要将餐厅业务砍掉。
卢英德的决定令所有人大吃一惊。对于当时的百事公司而言，这是一个难以割舍的业务，因为出售了饭店业务，就相当于减少了100亿美元的营业额。由于涉及到的金额过太，董事会最初也不同意卢英德的建议。最终，经过董事会反复讨论与深思熟虑后，通过了卢英德剥离饭店业务的提议。后来的事实证明，卢英德的这一决策非常英明。
除此之外，卢英德做出的另一项决策更是令人刮目相看。当时，市场上一直流传着这样一种说法：百事公司虽然开始赢利，但他们的产品却建立在“多糖”、“肥胖”的基础之上，作为一个快消食品巨头，百事公司没有承担起社会健康的责任。听到这个消息后，卢英德再次展现出她独具魄力的一面，她决定对百事进行大刀阔斧的改革。首先在1998年，百事以33亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯果乐饮料有限公司。两年后，又以138亿美元完成了对桂格燕麦公司的收购。因为纯果乐和桂格在美国是众所周知的健康食品品牌，卢英德的这一举措，除了改善百事公司的业务结构，提高营业额以外，更是给百事公司带来了新的增长动力，以及“越来越健康”的良好声誉。
就这样，卢英德几乎没有跟竞争对手可口可乐正面交锋，而只是采取迂回路线，便夺下了可口可乐的百年桂冠。目前，在健康型非碳酸饮料上，百事已经占据了近一半的美国市场，市场份额是可口可乐的两倍。2006年，战功赫赫的卢英德升任百事公司董事长兼首席执行官。如今，百事公司的市值已经达到1608亿美元。而这一系列的辉煌成就，卢英德功不可没。
湖泊面积大，岸线长，以高邮湖为例，760.67 km2的水域面积，仅仅依靠湖泊管理人员的眼观脚量，不仅成本高、难度大，而且也很难准确掌握湖泊流域的综合情况。
有时候，不与竞争对手正面交锋，并不代表胆怯和懦弱，而是一种明哲保身的策略和智慧。
中华人民共和国成立以来，中国一直将教育事业的发展放在重中之重，不断加大财政对教育的投资力度，创造了穷国办大教育的奇迹。但随着整体教育水平的不断提升，中国地区间教育发展速度、教育水平的差异也不断凸显。
摘自《中国花卉报》
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