国网新疆电力公司喀什供电公司新疆喀什844000
【摘要】为满足社会发展的用电需求，完善区域性网架，提高用电可靠性，解决供电瓶颈，有效提高电网供电能力。在加快电力基建工程建设的同时，出现了业主、监理、施工等参建单位因安全基础管理薄弱，造成几起惨痛事故教训。对此喀什公司就如何加强安全管理，确保每个作业点安全可控等相关管理办法做简明阐述。
【关键词】安全管理、安全量化考核、作业层班组、分包队伍
一、基建安全管理现状
（一）建管单位安全管理人员配置不足
近年来电网建设项目每年都有“新高”工程出现。由于35千伏及以下电网建设项目仍在建设部进行管理实施，未严格按照三集五大体系进行分工，同时因配网建设人员少，人员配置不足；35千伏及以上项目工程管理过程中，项目管理专责兼职现象普遍存在，业主单位主要管理人员疲于协调物资、前期及设计相关问题，在安全、质量等专业管理工作上投入精力较少；其次业主安全管理人员兼职多重身份，即项目安全员兼建设部安全质量员，造成在项目安全管理方面存在部分制度执行不到位。例如各县建管的10千伏农配网工程中，各县发建部人员配置不足，势必造成安全管理工作的“缺位”，“缺位”主要表现在现场施工安全管理人员配置不足，且对日常安全检查不落实，未开展相关日常检查及反违章自查工作；施工单位安全管理纠偏措施及日常纠偏缺失；35千伏及以上工程业主项目部安全员疲于纸面“安全”造假，因业务工作量较大报表与纸质版总结较多无法及时深入一线开展安全管理、指导工作，造成现场安全管理弱化时有发生。
（二）参建单位安全管理人员配置不足
工程参建单位为追求利益最大化，在工程建设期间安全管理人员配置严重不足。尽管在工程建设初期要求各级管理人员应按照项目部标准化建设进行人员配置，在各项目部人成立文件中相关配置人员齐全，但是在工程实际开工建设过程中，安全管理人员存在缺失，安全管理人员不能是专职人员，兼职现象较为普遍。例如工程建设过程中安全监理、施工项目部安全员均不能在工程现场有效履职，参建队伍在工程建设过程中的“缺位”是造成现场安全管理薄弱，造成事故发生的有一原因。
（三）人员安全职责履职不到位
安全管理工作在工程建设过程中一直是较为“头疼”的问题，因工程建设过程中时常因施工原因、外部原因造成工程建设滞后，业主项目经理存在“重协调、轻安全”的错误思路，未能落实“管业务、必须管安全”的职责，外加参建队伍人员技术水平参差不齐，造成各级管理人员在安全管理责任落实上存在着“失位”；各级管理人员工作上的“失位”是造成工程现场安全管理基础薄弱的主要原因之一，部分工程现场“三部一代”管理职能未全面发挥，导致工程现场安全资料缺失，安全教育培训不落实，培训工作浮于工作表面缺乏与实际相结合。基层一线分包作业人员技能水平不高，施工项目部主要管理人员对分包安全管理浮于表面，施工现场的风险难以把控。各类作业现场中违章作业时有发生，现场施工、监理管理人员对习惯性违章“视而不见”，施工现场基本靠分包队伍的自身管理，现场安全文明施工无法保证，施工管理责任丢失，给施工作业现场埋下较大安全管理隐患。造成此类现象主要原因为各参建队伍薪酬机制不健全，工程管理人员下基层开展工程管理思路缺失。
二、基建安全管理思路
（一）加强项目部建设，明确职责落实安全责任
针对工程严格落实安全第一责任人制度，工程在施工管理过程中业主项目部安全第一责任人为业主项目经理；监理项目部安全第一责任人对应现场总监；施工项目部安全第一责任人对应施工项目经理，坚持“管业务、必须管安全”的原则；同时要求明确参建单位各级安全组织机构，在施工过程中采取各项目部安全员进行交叉互查等方式，推进各级安全责任制是否落实到位。
安全管理工作就是管人理事，“人人按规矩做事，事事有法可循”是安全管理最基础的要求。一是三个项目部标准化建设，明确各级安全职责是确保工程安全管理的必备条件，充分发挥班组式业主项目部作用，落实业主、施工项目经理责任制。业主严格审查施工、监理项目部管理人员到岗到位情况，常态化开展电话、微信点检工作。紧紧抓住“人人按规矩做事”这个管理最基本要素，对施工、监理项目部管理人员严格把关，对不满足现场安全管理要求的予以撤换；二是对现场项目认真开展检查，对现场项目部不具备办公条件及人员配置不到位、工作不到位的一律进行停工整改。三是提升三个项目部人员管理水平，借助省公司组织开展的培训、月度质量点评会及周会对三个项目部进行业务技能培训，全面提高三个项目部主要安全质量管理水平，树立“会干才会管，会管才安全”的工作理念，可有效杜绝业主、监理在安全管理中的“错位”；
（二）完善安全监督检查机制，严格执行安全量化考核
充分利用安全责任量化考核制度来考评各级安全责任落实情况，对量化考核不满足要求的个人进行剔除并更换，确保现场安全履职人员满足要求。一是开展基建安全检查监督，提高安全管理水平。建设部从参建单位中抽调人员，组成安全质量巡查组开展安全质量巡查、“四不两直”现场督查、远程视频监控抽查等手段，充分发挥安全管控功能，对现场作业进行过程监管；二是认真开展输变电工程施工现场关键点作业安全管控措施落实工作。落实人员安全职责，做到各工程建设现场安全管理有序、作业规范，不分时段开展关键点作业检查工作，对安全管理存在严重问题的人员予以通报考核、对存在严重的安全现场责令停工整顿，并追究相关管理人员责任，按照“四不放过”原则，对责任人和责任单位予以严厉处罚，以严明的奖惩充分调动工程参建单位及人员的主观能动性，避免安全管理中出现的“失位”；
（三）加强施工风险管控，落实到岗到位监督
为确保风险信息的准确性、全面性、及时性。一是工程开工前，业主组织设计、监理、施工严格落实风险初勘、风险交底及风险会签，设计单位对施工、监理进行作业风险交底，有效做到风险的准确性。二是工程开工后严格落实风险审批制度。风险由施工项目部确定提出，监理项目部审查复核、建设管理单位汇总审定，确保风险全面性。三是在风险作业施工过程中落实相应管控措施，做到风险的及时性。对三级风险作业现场进行全面掌控，主要对作业现场到岗履职、施工方案是否执行进行检查。四是建设管理单位组织业主、施工、监理及相关部门严格审批三级及以上风险控制方案，坚持现场踏勘评审方案模式，杜绝方案、现场执行“两层皮”现象。并提前下发风险预警通知单，完善风险动态跟踪表，按照风险作业计划，落实各级管理人员到岗到位监督检查，确保工程建设全过程作业安全；
（四）提高作业层班组骨干人员薪酬机制
2018年十二项配套政策中通过薪酬激励机制来鼓励施工企业人员下一线班组开展工程管理，但是作为班组骨干人员希望得到的薪酬与付出成正比，根据量化考核机制对作业层班组骨干人员进行评分，评分较高的采用薪酬奖励机制进行嘉奖；对评分不满足要求或不及格管理人员进行薪酬考核，从而提高现场管理人员履职能力；开展作业层班组骨干人员考评工作机制，通过对日常安全督查及安全管理工程中作业层班组安全检查，综合衡量人员是否满足作业层班组骨干人员要求，对不合格人员进行更换；
（五）加强分包队伍管理
十二项配套政策的落地是充分让施工项目管理人员、作业层班组骨干人员开展核心分包队伍管理工作，让分包队伍人员为尽所用，共同配合开展工程管理工作。对此如何让核心分包队伍好的干的更好，差的剔出基建队伍，由建设部、项目管理中心主要职能管理人员组织开展分包队伍评分机制，作为选取择优核心分包队伍的主要依据，对施工现场不服从管理且习惯性违章较多，月度考评连续3次不合格队伍剔除公司分包队伍行列；其次督促施工单位落实分包管理“四统一”要求，在分包培训方面将分包队伍和中标单位纳入统一的培训计划，有效提升分包队伍施工技术水平；最后由施工分包队伍建立岗位、岗级工作制度即领班带队负责人、安全员、队长工资要满足岗位技能要求，让懂技术、懂安全的分包人员去抓自己人的安全管理工作。在作业层班组骨干人员执行“一措施一方案一张票”的同时，由现场作业层班组骨干人员和核心分包队伍中的“明白人”一起参与到工程建设中，让现场一级带着一级干，落实每个作业点的安全可控。