国网山西省电力公司030001
摘要：随着企业体制变革和国家制度改革的不断深化，目前更多公司面临政策环境、市场环境在不断变化之下，对人力资源管理的要求也在不断进行调整。本文针对企业人力资源管理中关于人力资源模型建设与业务开拓需要的人力资源管理模型建设，让人力资源从职能导向型转变为战略和业务导向型，要求人力资源管理不但要参与到业务中，还要成为业务的一部分。
关键字：人力资源管理模型建设；人力资源效能；四角色模型；
0引言
人力资源是企业的第一资源，是驱动企业发展壮大的核心要素。企业只有不断的持续深化人力资源集约化、科学化、精益化管理，大力加强人力资源队伍建设，持续改进业务流程，人力资源与专业部门深度融合，为公司经营发展提供重要的组织保障、人才保障和机制保障，推动公司各项业绩稳步增长。
人力资源作为资源要素、人力资源管理作为管理要素直接参与经营管理，长期以来对企业的业绩增长发挥关键作用，客观上需要对其投入产出贡献进行可量化、可衡量的评价。同时，随着人力资源管理定位的转变，原有的人力资源工作也在不断转型提升，这便需要建立一套系统、客观的评价体系来科学地诊断评价人力资源工作成效，进而精准指导人力资源工作，发挥其最大效益。但是截至目前，国内外大型企业尚未形成体系化的人力资源价值评估的量化方法，学术界也缺乏对相关理论的研究，所以针对人力资源的模型框架体系建设是每个企业的重中之重。
1研究必要性
在未来的人力资源框架体系中，要围绕人力资源管理模型建设度作为认识、分析、评价、提升人力资源价值的标尺和导航仪。所以按照人力资源的发展趋势，需要开展人力资源框架体系的研究，以期通过理论构建、方法设计以及实际应用等方面的创新突破，实现对人力资源价值贡献的系统性、客观性评估，识别短板和不足，针对性提出优化提升策略与路线，为后续持续提升人力资源管理模型建设能力提供决策支撑。
2研究目标
开展公司人力资源管理模型建设度体系研究，构建人力资源管理模型建设度评价体系框架基础。通过对战略人力资源管理、人力资本、四种角色模型等理论和理念进行研究分析，结合目前国家电网公司及省公司人力资源工作现状，界定人力资源管理模型建设度的概念、开展要素分析及人力资源管理的功能定位分析。
建立人力资源评价分析模型，实现人力资源管理模型建设量化评价。基于建立的人力资源价值清单建立人力资源管理模型建设评价指标库，构建多指标综合评价模型。结合年度重点工作，从指标库选取若干重点评价指标，科学、准确评价人力资源管理模型建设程度。
3人力资源管理理念
人力资源贡献度是指从组织人力资源的功能定位出发，通过对人力资源管理工作的价值创造流程分析，以一套完整的评价体系计量出人力资源管理活动在一定时期内为组织绩效及个体发展所做的贡献总和。
组织人力资源的功能定位体现为组织中各项人力资源管理活动直接或者间接为组织以及成员本身发挥的作用，是一切人力资源管理活动的出发点和落脚点；价值创造过程的分析即是人力资源价值实现的途径和方式的梳理；而计量体系则一般表现为一整套量化评估分析模型和工具。
人力资源贡献度的产生，一方面来自于与其他组织资源协同带来的战略性产出，更多的，是来自于组织人力资源管理者（包括人力资源管理部门管理人员和业务部门人力资源管理人员）对组织人力资源本身配置的结果产出。后者基于资源配置的人力资源贡献度产出则既体现价值创造过程，也体现价值创造结果，具体来看，可以从人力资源管理的战略性、过程性（管理过程）、结果性三个方面来评价人力资源贡献度。
其中，战略性主要表现为参与企业战略决策，根据内外环境的需要倡导并推动变革，进行企业整体的人力资源规划和实践活动，与战略规划是一种动态的多方面的持续的联系，其职能直接融入到企业战略形成和执行的过程中。过程性，主要为资源管理过程，主要表现为高效完成人力资源管理各项职能工作，制定完善的人力资源管理规章制度、建立健全的人力资源管理机制并予以实施，提供高效的行政支持。结果性主要体现在两个方面，一方面是实现公司人力资本的价值增值，努力获取优质人力资本、高效利用人力资本存量，使组织成员人尽其能、最大化发挥价值之余，更加追求人力资本增量、重视人力资源开发及员工成长发展；另一方面是为公司其他各专业部门提供服务支撑，为专业部门提供稳定的人力资源供给，提供常规性、基础性的人力资源服务和针对性的人力资源解决方案，促进各专业部门人力资源发挥最大价值。
4人力资源管理功能定位分析
人力资源效能是指人力资源管理的绩效或结果，它包括人力资本效应、组织成员关系和行为的中间效应两个方面。关于人力资源效能的定义，理论界主要存在两种思路。一种是从人力资源服务对象出发，比如Richard和Johnson(2004)将人力资源管理效能定义为：“对不同人力资源活动的满意度”。另一种是从组织角度出发进行客观定义，比如Tsui(1990)认为“人力资源管理效能是指人力资源部门的绩效是否有达到组织的期望，以及是否对企业有附加价值或是财务上的贡献”。虽然上述定义的角度不同，但基本都是围绕人力资源管理活动或实践的产出或结果界定的。
针对如何对人力资源效能进行评价和衡量，Phillips(1996)概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查、人力资源声誉、人力资源会计、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源目标管理、人力资源利润中心、投入产出分析、人力资源指数。上述不同的人力资源效能评价方法，根据其评价角度的不同，可以划分为基于财务角度的评价、基于组织与客户角度的综合性指标评价、基于行业角度的对标评价三种类型，具体如下图所示。
人力资源效能评价方法分类表
5人力资源管理四角色模型
管理学家戴维•乌尔里奇（DaveUlrich，1997）提出人力资源管理在企业中应该扮演战略伙伴、行政专家、员工后盾、变革推动者等四种角色：（1）成为高级经理和业务经理在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们根据市场情况制订计划；（2）成为人力资源管理活动组织与实施方面的专家，提供高效的行政支持，在保证质量的同时尽可能降低成本；（3）成为员工的坚强后盾，积极向高层反馈员工顾虑、想法等，并努力提高员工对公司的投入度和创造价值的能力；（4）成为企业持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造增强企业变革能力、适应能力。
四种角色理论模型
四种角色价值的发挥有赖于企业人力资源管理流程与核心业务流程之间的贯通融合，人力资源管理活动对业务工作开展的协同支撑：（1）人力资源管理部门为业务专业部门、员工提供常规性、基础性的人力资源服务，保障人力资源的稳定供给；（2）人力资源管理部门进行系统性、集成化的人力资源管理体系设计，为不同的业务专业部门、员工群体提供针对性的人力资源解决方案，以及灵活高效的服务支撑，促进人力资源效能发挥；（3）人力资源管理部门、业务专业部门及员工队伍合作配合，高效开展常规性、基础性的人力资源管理工作，贯彻执行个性化的人力资源解决方案，推动企业战略落地、组织变革创新，实现人力资源管理对企业生存发展的有效支撑。
6总结
本文的研究具有良好的应用前景，其提出的人力资源管理模型体系能够适应各类公司的人力资源管理体系；综合借鉴了战略人力资源管理理论、人力资本理论、人力资源管理四角色模型、人力资源效能理论和利益相关者理论等相关理论，并从企业发展需求与工作实际出发，对人力资源管理模型建设度的内涵进行了界定，并对公司人力资源管理功能进行重新定位。