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摘要：本文结合笔者多年工作实践经验及隧道项目成本控制管理的实际，分析了成本控制的现状、存在问题，并提出了加强成本控制的意见和建议，并抓住关键环节、开展成本控制工作进行探讨，以提高企业项目的成本控制水平，为企业创造更好的经济效益，使企业在日益竞争激烈的市场中得到可持续发展的目的。
关键词：城市隧道；成本控制；重点；对策
工程成本控制管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能的降低项目成本费用的一种科学的管理活动。随着市场经济的迅猛发展，工程企业的效益好坏尤为重要，而决定工程企业效益好坏的因素则正是工程成本控制的好坏。目前我国的建筑工程成本控制水平远远落后于建筑业的快速发展形势，工程成本控制体系中存在的许多深层次的问题严重制约着企业的发展，因此，研究如何加强工程成本管理水平，科学地反映工程的实际费用支出，从而有效的控制工程成本，使企业的效益呈日新月异的发展，已经是摆在我们每一名工程工作者面前的一项十分重大的课题。现在就个人参与施工的隧道项目成本控制管理的实际情况，结合一些自己的实践工作经验、参考了一些关于工程成本控制管理的书籍、刊物等以及对有关问题的一点思考认识，谈一下自己的一点体会，看法及建议。
1、工程概况
XX隧道进口里程为DK27+060，出口里程为DK37+362，全长10302m；在线路左侧与正线间距30m处设置贯通平导，平导起点里程为PDK27+060，终点里程为PDK37+354，全长10294m。隧道最大埋深467m。
隧道地质构造非常复杂，受构造影响，岩体破碎，完整性差，地下水丰富，主要为岩溶裂隙水和基岩裂隙水，日涌水量为15.7万m3，最大日涌水量为23.5万m3。存在高烈度地震、非全新活动断层破碎带、岩溶、单面坡遇大规模高压涌水突泥、膨胀岩、围岩大变形或岩爆、放射性、局部地段夹煤线而引起瓦斯聚集等工程地质问题。
本隧道是工程概算降造15%后中标的，单价非常低，要求比较高，工期比较紧，再加上建筑市场的突然扩大，市场上的熟练工人缺少，工人待遇要求高，等等原因，致使项目面临高投入低收入的困境。
2、隧道项目成本控制的现状及存在问题
前期，该隧道工程项目成本控制还不成熟、不完善，存在着很多问题。主要有以下表现：
2.1该隧道项目工程成本控制工作难度比较大
该隧道工程施工项目的技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用较多，材料品种、规格多，材料质量、价格相差大，造成项目目标成本制定不确切，导致项目节约成本积极性调动不充分。
2.2项目成本管理体制不健全
项目成本管理体系没有完全形成，管理方法和手段仍沿用原来的，比较落后，陈旧。
2.3项目忽略各项成本的分析
在工程施工过程中，由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，项目部较注重施工成本，而忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。常常在施工中只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题。
2.4材料采购品种繁杂，环节多，价格波动大
很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，再加上好多材料的价格随时都在随着市场价而波动，严重加大了项目的材料成本。
2.5材料浪费较严重，导致成本加大
材料费（包括主材及普材）一般占项目施工费的比例极大，由于管理人员现场管理较乱，材料浪费严重，收发料把关不是很严格，现场使用的剩余料没有及时统一回收，这些现象使项目成本控制中的主要环节—材料费失控，这必然导致项目成本增加，效益下滑。
2.6项目管理人员成本意识观念不强，成本控制推进难度大
大部分项目人员思想里普遍存在着一种现象，即在项目内部，技术人员只负责技术和质量，工程施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购及进场验收工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠全员来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。负责技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；负责材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是无法得到有效控制。这些，都会导致项目成本上升、效益下滑、资金紧缺。
3、改变落后观念，对项目成本进行全方面控制管理
成本控制是提高企业效益的最基本手段，是企业项目管理的先行者。而项目的成本（如材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费等）控制管理涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本控制管理应该是全方位的管理。如何抓好项目的成本管理，使项目的各项成本得到有效的控制，已经是很明确的关键问题了。经项目部后期调整，改革，该隧道项目成本控制得到了很好的成效，现场的支出都能够在成本管理中得到有效控制，并使项目的成本在质量、工期、安全保证的前提下，趋于最小化发展。具体总结如下：
3.1建立和完善成本管理体系，制定适合项目之际内部的成本管理制度
首先，项目应该形成以项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目书记、总工、副经理、各个管理层面及施工班组人人参与其中的成本管理系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、项目书记、总工、副经理到技术管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时应该注重对管理人员的业务培训，从而不断提高业务素质和管理水平。其次，应该制定适合自己项目内部的成本管理制度，特别是材料、设备和管理费用的开支等是项目成本管理的重点。材料费占了工程成本的很大比例，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，严格控制。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
3.2加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。尤其要加强施工过程中的合同管理，在合同执行期间，一定要注意我方的合同履约进展情况及效果，防止发生被动索赔。
3.3加强工程质量管理，控制工程成本
首先，在施工过程中，要严格把关工程质量，提高工程一次性验收合格率，防止工程发生返工和质量事故的发生，因为工程返工、返修、停工、事故处理等发生的费用实际上就是我们工程项目的纯利润，只有我们在施工过程中将质量事故消除了，我们项目就可以大大的降低质量成本，提高项目的经济效益；其次，在工程质量方面尽量避免过多的投入物质材料设备等，根据具体的实际情况进行计划配置，从而降低工程成本的投入；最后，项目要控制技术质量的培训费用及信息费用等，因为这部分费用是为组织生产而发生的必不可少的管理费用，项目要适当压缩，尽量减少不必要的开支，最好是制定一个严格的审批程序。
3.4加强责任成本的过程控制，提高工程成本管理
项目部要自己制定实施计划责任成本和工程实际成本，责任成本的控制要以工区的制造成本为基础，以工程项目部为基本责任主体。项目部在根据现场实际情况编制责任成本预算时，要将各个工区的材料（主材及二、三项料）、人工、机械台班的数量及价格定个指标，这样可以在责任成本核算时，更好的反映施工的实际消耗量及应耗量的对比，为项目的管理提供信息。项目每月进行成本分析会议，针对成本分析资料及相关资料，全面分析成本的变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成原因，努力挖掘降低成本的潜力。通过项目的成本分析，可以使项目及时发现各种损失及浪费，降低项目成本。另外，项目应该针对成本计划的相关指标对工区进行考核、评比，充分调动工人的自觉性和主动性，使项目以最少的消耗，取得最大的经济效益。
3.5提高劳动生产率，降低工程成本
在施工过程中，尽量提高员工的技术水平，多开展一些各种员工的技术职能培训，提高员工的操作能力，使员工的劳动熟练水平达到最佳状态。另外，现在都是机械化施工，在施工过程中，一定要注意机械设备的保养维修，提高项目机械设备的利用率，从而提高施工进度，降低项目的工程成本。
3.6注重工程施工的全过程控制，加强项目成本管理
在工程施工前，项目部应认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。在工程施工过程中，项目部应应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。在工程竣工后，项目部要精心安排（因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费），对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。对剩余工作量做全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责，并安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。
4、结束语
综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，目前我国施工企业所采用的传统成本控制方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。创新是改进企业的成本管理的首要问题，现在我们需要成本管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。加强成本控制是改进施工企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，才能促进经济发展水平的提高。同时，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面具有深远的意义，加强施工企业项目管理中的成本管理意识既是企业积极适应世界建筑市场的需求，也是企业向科学管理要效益的具体举措，只有在激烈的市场竞争中不断地自我完善、自我改进、自我创新，增强企业的生命力，才能促进企业经济发展水平的提高，使企业在日益竞争激烈的建筑市场中立于不败之地。
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