钱蓝
（苏州工业园区职业技术学院，江苏苏州215021）
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1003-2738（2011）10-0230-01
摘要：企业文化是一项系统工程，是企业决策者的上层建筑，是企业的生机和活力，企业文化随着文化管理阶段的到来而兴起，在经济全球化的时代，企业更是成为了一种新兴管理理念迈入了21世纪。本文以日本X动画公司为例，分析跨国公司的拓展阶段在企业本土化进程中的诸多问题，提出对策对加快推进X公司企业文化融合和可持续发展具有深远的意义。
关键词：企业文化；价值观；文化融合
企业文化是美国学者上个世纪70年代末在本国经济高速发展之后，遭遇日本企业迅猛发展的威胁冲击下，总结日美企业成功经验的基础上，所创立的一门新学说。企业文化,或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。在企业从事商品和经营活动中,企业文化就是一种价值理念,是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工归属感、积极性、主动性和创造性，突显了人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱，是推动企业发展的不竭动力。
一、X动画公司企业文化现状和问题
（一）X动画公司的发展背景。
上世纪80年代日本凭借科技创新和终身雇佣制度使日元经济风靡全球，日本企业尤其在汽车行业抢占了美国市场的半壁江山，“日本制造”也成了当时的流行语之一。在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中，也都能看到著名日本企业的影子。与个性创新的美国企业文化相比，日本企业文化有其自身的特色，这是日本企业称雄世界的主要动因之一。日本X动画公司正是成立于日本经济飞速发展的上世纪70年代中期的元老级的动画制作公司。虽然名气上并不如同行的东映或SUNRISE那么响，但该公司的最大特点就是——拿作品说话，它制作过大批观众耳熟能详的作品,是目前日本动画界中一家颇有影响和实力的公司。
（二）企业文化对X公司的影响。
日本的企业文化又被称为“组织风土”，他们认为“组织风土”是在日本企业中经过长期管理实践的产物，是通过企业全体员工的言行举止自觉表现出来的，这种“组织风土”就是企业文化。因此，X公司作为老牌的日本企业，十分注重“软件”的建设，即企业中的文化因素，如企业全体员工所共同持有的价值观念、员工对企业的忠诚度、员工间的人际关系等等，力求在全体员工中建立起一种共同的文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则。日本的动漫产业处于世纪之巅，作为同行十强之一的X公司，时刻坚持做到“和魂洋才”、家族主义和以人为本的三者有机的统一。这里的“和魂”是指日本的民族精神，它是构成日本企业文化的核心，而“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。公司在作业活动中有着明确的分工,但在分工中还是体现着家族主义的影子.动画加工绝非一个人的力量可以完成,集团内部必须互助合作，这使得员工养成了团结互助的良好习惯，与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，这种家族主义观念，就是所谓的“团队精神”，X的员工都有一种为群体牺牲个人的意识，有甚者更会为了整个作业的顺利完成不辞辛劳的加班加点。正是这种精神，协调着人际关系，维护着企业利益。公司本部同日本大多数企业一样实行终身雇佣制、年功序列制，这也使得企业更为关注以人为本的理念，多方面调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾，从而推动企业经营管理的改善和提高。
（三）X公司在企业文化融合过程中存在的问题。
X公司从上世纪90年代初就开始在中国大陆开设分公司，其主要集中在沿海经济发达地区。作为其中之一的苏州公司主要负责动画的绘制加工和销售，公司分别设有原画部，动画部，上色部三个主要部门，层层把关，分工明确。至08年末，公司共有员工60余人，产值已超千万。作为在大陆的子公司，苏州公司也秉承着日本企业一贯的风格，坚持企业的制度基本不变，努力做到不裁员，保持员工队伍的相对稳定，保持员工福利待遇基本不变，丰富员工的文化生活。时刻坚持家族理念和人本主义为特点的日本企业文化。然而，作为东亚企业文化的成功代表虽具有科学合理的一面，但也有其局限性，X动画公司在文化融合过程中也普遍存在着一些问题。古人云:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也”。由于政治，经济，文化，风俗习惯等因素，日本企业的文化和管理模式照搬移植到中国不一定可行，如果不考虑更多的“中国因素”，只会加剧企业文化的冲突加剧。
文化融合中遇到的问题之一就是员工的利益矛盾激化,由于金融危机的影响,高层管理在未征求主管和员工的相关意见的情况下,利用其决策权对企业内部进行了一系列的调整,这些调整维护了企业领导层的利益,却严重违背了其他员工的利益,决策取消了员工除五金外的其他福利,并要求员工毫无怨言的加班加点,经常超出正常劳动时间,致使员工疲惫不堪,怨声载道,同时,加之中方工作人员由于历史原因和主观不满,经常采取消极怠工进行抗议,最终结果是严重影响了企业正常的经营作业,产品质量也出现一定的下降。然而高层领导却并未接收工会的相关呼声,因此,这种参杂过多非理性的改革使公司一度陷入停滞状态。企业文化差异性也是导致文化融合出现分歧的原因之一,中国企业文化讲究的是“中庸之道”,缺乏创新精神,公司的中方员工大部分就是只做份内之事,按时完成任务即可,不太注重余下环节,因此时有主管发现错误而任务下发返修的事发生,工作效率既低,又在不同部门间造成过多摩擦。而日本企业文化以培养职工素质为主,强调创新和团队精神,但高层却并未采取人性化的方式去纠正员工态度,而是不断以命令式的口气当面喝斥员工,不留情面。以上重重情形不仅没能很好的促进企业融合,还导致了融合过程中的矛盾激化,值得深刻反思。
二、X动画公司持续发展的对策研究
（一）优化企业文化体系。
要解决X动画公司在区域文化融合过程中所遇到的问题,首先要做到优化企业文化体系,即促进物质文化,行为文化,制度文化,精神文化四方面的建设进程。在物质文化方面,主要是办公环境的建设,营造舒适和谐的作业环境,有利于企业员工缓解压力,当然公司高层亦可下放权限,给员工一定的布局空间,这有利于突出企业员工对工作对生活的情怀态度,表现出企业人的精神层次和追求,是高层能够更深入的了解员工的需求。其次是行为文化的建设,主要包括工作状态,组织协调,文娱活动等方面,合理安排员工作息时间,明确内部作业分工,定期的工作奖励和户外交流活动,有利于企业树立优良经营作风,提高精神风貌,改善人际关系,这对于组建一只注重诚信,关爱员工,纪律严明,人际关系融洽的企业队伍是必不可少的。再次是制度文化的建设,前提是建立一套结合公司人与人,理念与行为内部与外部的,具有强制约束力的规范性文化制度,这对于员工行为文化的形成有着十分关键的作用,它能使公司在经济动荡,竞争激烈的社会环境中处于良性的稳定状态,从而保证企业目标的实现。最后是企业精神文化建设方面,主要包括企业精神,企业道德,企业价值观等等内容,其中,企业价值观是企业文化建设的核心,对员工有一种内在的号召力,使员工对企业有一种归属感和认同感,它需要企业领导的高度重视和大力宣传教育,从而协调各项活动,增强企业凝聚力,激发员工敬业精神和奋斗精神。
（二）协调区域文化差异。
努力协调中日文化区域差异,不断促进内部文化整合。要知道，中国的企业注重个人能力，中方员工受儒家传统文化影响,“重义轻利”,往往重伦理道德标准轻经济效益；而作为日本公司的X公司并不看重个人能力，员工只要勤奋，埋头苦干地完成上级分配的任务就行。这种偏差，造成中方员工的竞争激烈，而日本公司则扼杀了员工的创造力。因此,要想协调区域文化差异,必须先重视磨合企业双方。因为所处国家地域不同,双方他们观念上存在差异，所以在管理者和员工间建立一致的价值观则变的十分重要。其次，冲突还会表现在管理者和员工的行为上，如生活习性、风俗习惯等都会对企业的决策、人事、工资福利的执行产生影响，因此，应该经常对企业管理者和员工进行跨文化培训，客观地比较不同文化之间的差异，培育共同的价值观，使来自不同文化背景的员工保持良好的合作分工。建设学习型企业文化也是解决企业内部文化冲突的方法之一,它能够发挥员工的主观能动性,激发员工的创造性思维,使员工能够更好的树立集体观念,维护集体利益,同时也能够更好的要求自己,约束自己,做到个人与组织的统一。
（三）企业文化本土化的必要性。
为了适应经济全球化的发展,降低成本和提高效率,加快企业文化的本土化进程势在必行。首先,这种本土化战略有利于提升企业形象和知名度,将公司日式的等级制度和大局观念同“中国因素”有机结合后,能够全方位的考虑员工利益,做到员工福利按时发放,使员工不再怨声载道,反之以公司为荣,以公司为家；其次,本土化战略有利于外企融入国家民族文化,X公司作为跨国公司为实现经营全球化,势必要面对不同的文化差异,日本人不一定能完全适应中国的大环境,在管理方面也有其瓶颈,这时就需要利用中方的人力资源,避免不必要的冲突,促进管理创新；当然,加速企业文化本土化还能够降低企业的综合性生产成本,这也是企业适应市场环境的客观需求。
企业文化是现代企业不可缺少的内容,是企业价值的重要组成部分,加强企业文化建设,完善企业规章制度,充分发挥人本化管理理念,对外资公司提高管理水平,提升企业价值具有深远的意义。
作者简介：钱蓝（1974-）,女，苏州工业园区职业技术学院工商管理系，讲师、经济师。