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摘要：电力是属于第二次工业革命之后的产物，在当今社会已经逐渐成为人们生活中不可缺少的物质依赖，因此在我国电力事业的发展蓬勃稳定，电力市场化经济也逐渐形成一系列有自身特点的营销模式，然而在我国电力企业的发展相对其自身的管理模式而言处于不协调状态，电力企业的管理模式还停留在比较老旧的状态，这是不利于企业自身管理和未来发展的。
关键词：新常态；电力企业；管理创新
引言：在我电力企业管理经营模式普遍存在分工不明、责任模糊的现象，这是制约企业发展的弊病，需要及时的改正；并且在电力企业属于公有制转化为市场经济的大环境下企业财务、运营方式上也存在相对的管理实务，导致账目细则不明确，资金流向不清晰的现象。电力企业的本质就是满足社会对电力的需要，换而言之也属于一种商品，因此在我国电力企业的发展前景很好，但是其自身管理模式比较同阶段国家而言是比较落后的，是不完善的，因此就需要我国电力企业在满足消费者和市场需要的电力前提下改革自身管理模式，优化企业未来发展方案，争取与国际发达国家早日达到同一水平。
1管理模式的现状
现在一些电力企业的发展中存在着一些管理模式不清晰的问题。这有可能是企业内部对企业的职能部门和所属的单位没有形成一个良好的管理模式。这样由于管理的模式不够清晰，所以容易出现一些分头管理，分工交叉，不够明晰的情况。从而就会造成企业的总体目标和所属单位的发展目标是缺乏融合的，这样就会造成在企业中的力量分散，不够集中。这样有可能会造成管理职能不能发挥最大的力量，会缺乏一个完整流畅的管理体系。这样不仅会造成内部管理的混乱，同时还会造成管控信息的不畅通。
2对于管控模式的分析
所谓的管控模式就是指企业为了实现其战略目标，根据企业的内部要求和业务组合的特点来来确定企业的管理模式以及整个的管理流程。从实践情况来看，要根据总部介入单位管理要素的不同而将管控模式也划分出四个不同的类型：分别是财务管控型、运营管控型、战略设计以及战略控制型。
3一体化企业管理模式的分析
3.1总部角色的定位。一个成功的总部不仅要做企业的领导而且还要不断的提升企业的价值，并且要从战略的角度出发，制定一个最适合企业长期发展的一些具体措施。并且在这个同时还要建立起一个与之相适应的管理能力，一般来说，总部要通过以下几个途径来提升企业的自身价值。
3.2管控要素和界面的划分。针对管理要素的方面，公司要对所属的业务单位进行一系列的考察，典型的电力企业的管理要素可以分为职能管理部分和业务管理部分。在企业的管控界面的划分方面，公司要对选定的管理要素的方面进行深度的考察和核实。而一体化的管理界面也包括三个方面，第一个方面就是领导层要对他所属的业务单位的规定以及标准进行一个统一的管理和要求。并且所属的单位要对于这个规定给出一个相应的解释。第二个方面就是要管控所属单位的数据，这也就要求领导对于所属单位的数据情况要有一个相对明确的要求，要能够及时的掌握所属单位的业务数据。这样才能对企业的工作进行更好的分析和管理能力。第三个方面就是要深入到所属单位的具体业务的运行层面，这样才能对决策和执行的过程进行一个综合系统的管理。
3.3管控手段和工具。企业需要从管控的流程、管控的结构以及管控的组织、绩效的考核和信息化的建设等方面进行优化管控的体系。要对相应的组织和相应的职能都要进行一个系统化的要求和标准。对于所属的业务单位的管理也要理顺他和总公司之间的职能以及关系。对于业务单位与总公司之间的共享职能的一些方面的管理要加强，总部也需要进一步的将财务管理、信息管理等一系列的建立好一个系统的管理流程。并要执行一些相应的考核机制。
4要将企业进行精细化、精益化的管理
做出这样的要求是因为，现代的社会的分工越来越细致，服务质量也就要求要更加的优质。这就要求，在企业的管理中，要创建一种新的管理模式。要围绕一个既定的目标去分配、落实管理责任。这样就能做到职能清晰、权责到位。这样的话，一次就能将工作做到位。在实际的工作中，要细化每一个工作环节以及管理单元。要通过加强企业的安全管理使企业的可控成本得到有效的控制。在做到规范工作流程的基础上，我们还应该做到，要细化考核指标。要按照“细化、量化、硬化”这三种手段来构筑一个完成的管理考核体系。将分配的具体指标分配到各个部分，落实到个人的身上。在每月的任务完成之后要进行一个汇总报告，让各个部门直接来找出与其他部门之间的差距，这样才能全面的提高管理水平。
这就是企业在实现战略目标的时候，通过一些“精细化、精益化”的管理手段，从而达到企业与社会价值的最大化，这也是全国电力企业所共同追求的目标。
5要对企业进行个性化的管理方式
所谓个性化的管理方式就是要在经营上以及管理上的战略方式要有符合企业自身的优势以及占领市场的能力。不要一味盲目的模仿其他优秀企业的管理方式，要从企业的自身发展情况进行一个准确的定位，从而摸索出一条最适合与企业发展的道路。在战略的布置上，要有“实、活、高、做”这几个标准。这就是对于市场的情况的反馈要做到“实”，对于市场的反应要“活”，对于市场的目标要定得“高”，目标计划要照着去“做”。只有这样，在具体的工作中，要确立好领导和职工的培训目标，要建立一个工作优先的次序。并且要加强对实际工作的管理和检查，对考核工作也要及时、抓紧。对于所有的工作安排，不要搞形式主义。
6在有效管理的同时还要对电力企业的职工进行有效的职工培训
为改善电力企业职工人才在数量、质量和结构上的严重不足，电力企业职工培训中需要有目的、有意识地采取一系列的活动，以促使电力企业员工潜力的发掘和利用，这同时也是将企业的管理作用发挥到最大化的一个必经的道路。
纵观整个电力企业职工发展现状，主要呈现出了以下几个方面的问题：一是规模不足，也就是实用人才不能满足电力企业发展需求。二是职工的整体质量不高，在电力技术高速更新情况下，电力企业员工的质量依旧不能同步。三是企业对于员工的培养速度较慢，由于电力企业长时间注重企业实际利润的增长，而忽略了企业职工人才的培养，导致电力企业职工人才培养耗时长、效率低。
在这种情况下就要求企业在管理的同时也要不要忽视对于企业职工的培训。在企业进行培训需求调查的基础上，电力企业可采取各种方法进行系统的分析，以确定职工是否需要培训、准备培训、何时培训、需要何种培训的一种活动或过程。它既是确定的培训目标、设计培训方案的前提。也是进行培训评估的基础。
企业要根据学习能力、个体差异以及培训实效的原则设计出一个合理的培训方案。由于历史的原因及职工文化素质存在差异，造成运行人员学习自主性较强，检修人员却相对较弱，因而形成了培训能力的差异。因此要追求积极转化培训成果，尽可能使培训情境与工作情境相一致；因而，在设计培训方案时，运行检修人员可以采用集中授课统一考试的形式，而管理人员自主学习的积极性较高，可以多采用一些网上授课以及网络教学的形式，让管理人员可以自主安排培训时间。
7结语
随着社会的不断发展和前进，电力企业的改革也在不断的推进和向前发展。尤其是在管理体制以及管理模式上有了很大的进步。但是，总的来说，我国的电力企业在前进的道路上还是有很多方面需要加强。要想得到一个相对完善的管理体系，电力企业是任重而道远。只有通过电力企业所有同仁的共同努力，才能最终实现这一个伟大的目标。
参考文献：
[1]宿晓岚.影响我国电力行业可持续发展的因素[J].中国经贸导刊，2011（2）.
[2]林伯强.低碳经济下的电力发展思路[J].中国电力企业管理，2009（31）.