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摘要：建设单位在工程建设中常常遇到多个项目、多个项目群并行运作。如何在有限资源、多项目并行开展下做到人员复用一直是项目管理中的难点。本文通过对项目管理工作的优化与改进，研究在多项目实际开展中的管理要点，并建立一套以项目为中心的项目管理模式。供同行参考借鉴。
关键词：项目管理；项目群；多项目并行开展；人员复用；
1、引言
在项目管理工作中，常常遇到多个项目、多个项目群需要同时开展运作，但项目人员却严重不足的情况。这需要每位人力资源多线程的工作，时间的上分片、内容上的分专业，带来了十分巨大的管理难度。本文通过中国移动南方基地的多项目建设项目管理经验，在组织管理、人力资源管理等多方面管理工作中进行了优化与改进，建立了一套以项目为中心，纵向主动牵头、横向积极配合、支撑同步对接、管理指导协调的管理模式，做好人员复用，最大程度的优化多项目管理。
2、组织管理要点
2.1人员矩阵
组织结构分为职能型、矩阵型、项目型，而矩阵型又可分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种，不同单位可以根据不同情况选用不同的矩阵类型。中国移动南方基地在职能型组织架构和项目型组织架构之间采用矩阵式管理，在强矩阵和弱矩阵之间采用了平衡矩阵模式，尊重科室分工，同时也以项目整合科室和组内资源。
平衡矩阵式组织架构里通过项目总控承担项目经理的角色，项目总控对项目拥有一定的权利，有一定的资源调配能力，通过职能科室和项目组混合控制项目预算。项目组内成员从各科室抽调组成，既服从其所在科室的行政安排，又在项目中承担项目所赋予工作职责，满足项目需要。以各项目为纵轴，以阶段作为横轴，编制出适应相应组织的人员矩阵。
2.2组织架构的搭建原则
组织架构的搭建，根本在于有利于责任分解和目标达成，将项目的总体责任分解到不同的小组或个人，并给予相应的资源，共同完成项目目标。相关原则如下：
①纵向主动牵头：按不同阶段划分，按项目所处阶段由该阶段总控牵头；
②横向积极配合：业务主任之间、项目组之间在横向积极配合；
③支撑同步对接：支撑团队在报建、造价、资料上向项目团队对接；
④管理指导协调：管理支撑人员负责项目指导及公司内资源的协调。
3、人力资源管理要点
3.1人员复用
对于人力资源不足的问题，其解决方案是做好人的复用，建立跨科室团队。工程建设项目中设计团队、采购团队、支撑团队平行支持所有的项目。而项目团队，主要以跟进一个大项目为主，附加若干个小项目，如下图所示。
图1：团队人员复用图
同时，需要建立一套独立的支撑团队，负责所有项目“共有”的支撑性工作，如报建、资料、造价等工作。支撑团队平行支撑所有项目，包含投资造价主管、报建主管、资料主管、外部咨询等，统一管理知识库等“软资产”及各项设备等“硬资产”。与项目有关的各级经理也属于支撑团队，负责组织内资源的协调。
3.2阶段总控与项目小组
项目管理的最小单位为“合同包”，在南方基地一个“合同包”就是一个“子项目”。每个合同包团队均由设计主管、招标主管、施工主管组成，典型关系图如下图：
图2：合同包团队
在设计阶段，以设计主管为主，专业施工主管和招标主管对设计主管进行支撑，提供技术支持；在招标阶段，以招标主管为主，专业施工主管和设计主管对招标主管进行支撑，提供技术支持；在施工和验收阶段，以专业施工主管为主，招标主管和设计主管对专业施工主管进行支撑，提供技术支持。
上述关系体现了全项目的不同阶段的负责主体，实现了不同阶段时期前端与后端的对接，实现了贯穿项目全过程的项目管理。如下图所示。
图3：各阶段责任主体
4、小结
建设单位在多个项目、多个项目群并行开展的情况下，在各项资源（特别是人力资源）无法再增加的前提下，做好人的复用是项目管理的重点和难点。本文在组织管理、人力资源管理等方面，对常规项目管理进行了优化和提高，提升了项目管理能力，对多项目、多项目群的目标达成有着积极的促进作用。
参考文献
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