中国石油天然气股份有限公司吉林松原销售分公司吉林松原138000
刚刚组织分公司层面的安全检查，与每次检查一样，发现了一些问题，正常履行问题处理程序。然而，看着这些“熟悉”的问题，突然有所感悟：从事安全管理工作多年，看到老员工退休，新员工上岗，安全问题却一如从前。是我们的管理存在问题，还是企业的发展就应如此，于是，静下心开始对问题进行了深层的思考。
一、问题：
1、加油站卸油口快速接头闷盖内缺少密封胶垫，不能实现密封；
2、加油站储油罐液位仪法兰铅封位置不合理，达不到铅封效果；
3、站内排水沟直通市政排水管网，缺少相应污油隔离措施；
4、油品接卸现场无人员看护，监护措施未落实；
5、卸油静电接地线使用单螺栓连接，不能确保有效连接；
6、计量口下的快速阀在正常运行状态下没有关闭，未达到密封效果；
7、加油站仓房内存放手扳泵，存在盗油嫌疑；
8、仓房内存放装满汽油的塑料桶，存在罐车底油未回罐问题；
第一层思考：简单分析问题存在的原因及整改措施：
1、原因一：现场负责人了解问题所在，也知道如何整改，但没有按要求整改，原因是权衡利弊后，认为目前的状况是最好的；
例如，站长知道快速接头缺少胶垫是不对的，但却没按要求放置，是怕司机偷，在权衡利弊后，选择了不放置。这就是站长的选择，也就判断出，站长的安全意识还差的很多。而安全意识差的原因是根本就没把安全放在心上，基本上认为目前的状况不会出现事故，也就不会有大的处分。
整改方法：首先是组织培训，提高人员的安全意识；其次是做好安全监督，在员工出现错误的时候给予指正。
2、原因二：操作人员木讷的执行上级的指令，却不去认真分析指令的真正目的，直接导致有些工作出现偏差，达不到安全要求；
例如：液位仪法兰铅封位置不合理，有的加油站液位仪的立管上有两层法兰片，施封人员只对距离液位仪连接口最近的位置进行了铅封，却没有对底部法兰进行施封，直接导致顶部施封根本就起不到效果，从底部法兰一样可以取出探棒。操作人员不了解施封的真正目的是避免加油站私自改变探棒内浮子的位置，只是临摹了分公司的操作，不了解管理要求，不懂现场的设备。
整改方法：组织培训，提高从业人员的相关技能，对重点岗位从业人员岗位调整进行程序限制。
3、原因三：历史遗留，加油站层面解决有难度或者无法解决，没有人对该类问题进行跟踪；
这些问题产生的原因或者是历史遗留，或者是因施工考虑不周导致的，问题的解决，需要专业人员，或者施工队伍的帮助。例如站内排水沟直通市政排水管网，这类问题在解决时，因资金问题，或者资源问题，不能针对性的解决，只能在进行其他施工项目或者隐患整改时，一并进行处理，这就要求，需要有人在恰当的机会提出来，而最合适的人员就是站长，但站长如果更换了，后来的站长就不了解具体情况。这就要求，加油站在进行交接的过程中，不能简单的交接油品，要对站内所有的人财物进行交接，也包括站内的一些隐患，以及需要在施工中给予考虑的事项。
整改方法：工程整改，同时为避免类似现象发生，需从管理方面出发，逐步完善加油站站长交接程序。
4、原因四：三违操作；
不按照程序进行操作，例如卸油过程中无人监护，缺少应急的消防器材。产生的原因是操作人员意识不强，安全管理人员监管不利。对于加油站，是否存在三违操作，很大程度上取决于站长的管理，站长素质高，管理严格，就完全可以避免三违操作。
整改方法：首先是组织培训，充实员工的安全知识，提升安全技能，同时也提高站长的管理能力；其次是做好安全监督，适当采取处罚措施。
5、原因五：责任人安全意识不够；
例如，卸油静电接地线使用单螺栓连接问题，这类问题，上级公司反复要求，反复检查，结果还是反复出现，八小十三杜绝项，是我们安全检查中，最基本的内容，却总也杜绝不了。
整改方法：一方面是提高人员任用标准，加强培训考核，加大监督检查力度，让从业人员按照上级指令行动。同时，也要求管理人员，在布置工作的时候，思路清晰，让基层员工能够清楚的理解。在完善基层员工矩阵培训的基础上，完善管理层工作人员矩阵培训内容。
6、原因六：基层员工不懂新技术，没有按照新要求进行操作；
主要表现在油气回收系统安装以后，个别加油站的加油机检测口，通气管检测口是开启状态，或者罐的通气管上新装的联通阀处于关闭状态，计量口安装的快速球阀在付油时处于开启状态。这种现象的产生主要是员工的主动工作意识不强，公司整体缺少学习的氛围，缺少学习先进技术的动力，只知道僵硬的模仿，却不去思考原理所在。
整改方法：一方面是改善公司的学习氛围，一方面是主管部门在进行新工艺新技术改造后，进行必要的培训，将相关内容列入矩阵培训。
7、原因七：对一些应急的设备的使用，缺少相应的监管措施；
个别加油站存放了手扳泵，或者油桶，这些工具，在加油站出现紧急的状况下，能发挥非常大的作用。比如，罐区低洼地段被雨水淹没，如果站内有手扳泵，解决起来就非常简单，或者如果出现油品跑冒，临时将收集的油品存放在油桶中，这也是一种应急方法。但这些工具，有时也被用在非法之处，从油罐直接抽油，或者是油罐车罐底油不回罐。如何让工具发挥正确的作用，是我们在管理中需要关注的，只有提高员工的法律意识，加大监管力度，才能从根本上改变这种现状。
整改方法：一方面组织培训，提高从业人员的法律意识，一方面加强监督。
8、原因八：违法乱纪现象略有抬头；
在检查中，发现个别加油站有用塑料桶存放油品现象。加油站内使用塑料桶本身是一个安全隐患，如果该油品是未经销售的油品，更涉及到偷盗油品问题，即使不是站长自己所为，也一定是站长默许，不然，员工又怎么敢明目张胆的将油放在加油站的仓库内。
整改方法：这类问题的整治，只能通过严管理，加大监督，加大处理力度，让有这类想法的员工从心里产生畏惧感。
第二层思考：整改方法殊途同归；
综合上述原因，问题的整改方法基本上是培训、监督、完善程序、工程手段。排除工程手段，只对管理工作进行分析。
1、培训工作。完善矩阵培训内容，必须达到合格才允许上岗，严格培训过程，加大考核力度，提高培训效果，增加补考程序；
将涉及到加油站管理的所有内容制作成若干课件，完善矩阵内容。加油站经理及员工要经过相关内容的培训，合格后才可以上岗。公司在日常考核过程中，如果发现站长或员工在某些工作中出现问题，应做离岗培训，合格后正常上岗。对一些素质比较好的员工，要增加培训内容，作为后补站长，以此提高站长的重视度，必须让站长有个危机意识。
公司组织的各类培训，应把重点放在培训效果上，要使培训起到作用，就要对培训效果进行严格的考核，考核不合格的，要继续参加下一批次的培训和考核，两次考核不合格的可以考虑待岗处理。
机关工作人员也进行专业知识培训，培训合格后才能够上岗。可采取类似加油站培训的方法，增加危机意识。
2、加强日常监督。按照公司制度要求，落实检查职能，严格履行奖惩措施，杜绝三违行为，逐步减少不符合项存在的空间。
发现问题，计入站长的个人能力评价，作为考核和培训的依据。部门在对基层库站进行检查后，查出的问题计入站长考核，当不符合项达到一定程度，需要对站长进行待岗培训。问题按照严重程度做权重处理，反复出现、反复强调或者上级公司提出但不整改的加重处理力度。
从事安全工作人员的任用，要经主管部门同意，不可任意更换，因单位对安全管理人员的更换比较频繁，给安全工作带来了很大的不利，一方面新人要对相关知识有很长的学习时间，另一方面对本单位的基础管理不了解，很容易出现漏洞。建议单位在确定安全管理人员后，不得随意更换，如果工作需要，需要进行更换的，要呈报上级公司，后补人员经过一段时间锻炼学习后，才可以上岗。
3、完善程序，形成制式的加油站站长交接单，明确交接内容；
分公司各部门按照专业要求，提出站长交接需要确认的内容，汇总形成制式的交接单，以确保站长在交接后，对新站有全面的了解，避免在工作中出现偏差失误。也为在进行临时技改时，能够将历史遗留的问题一并处理。
第三层思考：整改方法在落实过程中出现的偏差；
上面的整改方法是我们在日常工作中应该做的，我们也都在做，但多少年过去了，问题还是出现，整改方法也只能局限在培训、监督、完善程序上。问题到此似乎得到了解决，然而如果试探性的再提几个问题，就应该引起我们更深层次的思考：
（1）培训、监督、人员任用、业务交接，这些工作制度我们没有吗？
（2）我们能否按照制度贯彻执行呢？
（3）执行的结果与预期是否有偏差？
（4）偏差能否得到纠正？
这样很明白的分析出原因，制度在执行的过程中，产生了不能够纠正的偏差，是什么导致执行与预期之间的偏差呢？还是回头看看我们所做过的。
一、制度规定实行软着陆；
在《培训与能力评价控制程序》中，有这样一条要求：经培训考核后仍不合格的员工，由其主管领导和人事部门制定出具体的调整方案，进行转岗或另行安排。
而我们在培训前期，口号喊的响，一定加强过程考勤，一定加强效果考核，但往往板子都是高高举起，轻轻落下。即使期间出现异端，也会因各方面的协调最终实现了统一，培训制度就这样被和谐了。
二、监督过程中布满暗礁浅滩；
作为监督者，在检查过程中经常会接到很多来自领导、或是熟人的协调电话，导致监督工作不能一视同仁，为避免落得个执法不公的名声，索性就搁浅处理了。
作为被检查方，不敢与检查人员进行沟通交流，只能是检查人员提出啥，接待人就应承啥，该不该提的问题都写了上来，回头想整改也不知道从何下手。
三、特事特办事项充斥整个经营活动；
特事特办有问题吗？当然没有问题，然而，体系工作讲究遵守程序，正常工作有指导书，临时工作有计划书，紧急工作有应急预案。特事特办属于临时性工作，应有计划书，如果特事出现的频率非常高，那就应该作为日常工作，变更为指导书，但如果这个指导书，与正常的程序相悖，那就是我们的制度在落实的过程中存在了偏差，这个偏差的责任者应该属于特事特办的批准人。
四、无法鉴定的特殊能力发挥着不可小觑的作用；
不可否认，中国的关系学非常复杂，如果在某些方面，能够有特殊的关系，一定会得到意外的收获，有亲朋在政府从事监管工作，有好友在兄弟单位担当领导角色，不同的关系，发挥着不同的作用。甚至为了发挥特殊关系的作用，不惜设计各种套路，编排一些不可行的制度，量身定做，成就一些具有特殊能力的人才，没有考虑企业的发展，要知道，这种特殊关系是时时在变的，而我们的企业管理，应该是循序渐进的，不能为适应某个政府领导而将公司的制度置之不理。
最终思考：权利与程序；
我们最终将任何一个难以解决的问题归咎到这个上面：权利与程序。
从我们的视觉来看，这个问题是没办法解决的。原因是我们的世界观被扭曲了，固化了：服从领导，遵守程序（制度）。但我们却从来不想，如果领导和程序出现矛盾，我们服从谁。
一个程序的形成，是多少代人，经过多少实践，逐步形成的。这么多人的智慧难道都顶不过一个人的智慧？
使用倒查的方法虽然不能彻底解决管理中存在的问题，至少能对已经表现出来的问题进行寻根处理，一定程度上能够改善我们的管理环境。
我们在做体系内审的时候，习惯了把板子打在最直接，最近的位置，这样判别确实很准确，但作为体系建设的推动者，我们应该把问题的原因挖的更深些，不是简单的换个螺丝，组织一次培训就能够解决的，我们需要解决更深层次的东西，意识问题。如果能够认识到，不是安全工作没做到位，而是本职工作没做完，如果能达到这样，就达到了我们的目的。