（国网内蒙古东部电力有限公司综合服务分公司内蒙古呼和浩特赛罕区010020）
一、引言
随着国网公司推进“两个转变”、创建“两个一流”战略目标步伐的加快，以及“一强三优”电网建设进度的不断深入，紧跟国网蒙东公司的快速发展节奏，国网蒙东物资公司（以下简称“物资公司”）结合物资工作和当前人力资源紧缺的实际，大力探索高效的人力资源管理方法。
物资公司研究了现代人力资源管理各种最新策略，并分析了各自的优缺点和使用范围。结合物资公司成立时间短、人员紧缺，业务量大的现状，为满足企业发展对高效率的人力资源管理提出了更高要求，在能岗匹配理论的基础上，深入研究动态平衡能岗匹配与公司发展相适应的策略并实施应用，促使人尽其才，提高人力资源生产率，最大可能的发挥人才力量，为企业创造更多的经济效益和社会效益，从根本上提升人力资源管理水平。
物资公司通过管理理念创新，职责分工细化，绩效管理深化，企业文化建设，学习型组织建设等一系列协同的人力资源管理机制，为能岗匹配动态平衡营造了良好的氛围，为提高人力资源管理生产率奠定了良好基础。能岗匹配通过先匹配、再评估、能力提升、再匹配的循环，不断寻找最佳平衡点，不断寻找最优匹配，达到了人力资源管理的不断提升的效果，解决了现阶段工作量与人员配置之间的矛盾。
二、实施背景
（一）新企业人员配置现状对人力资源管理提升的要求
当前新企业普遍存在着人员不能一次性配全但业务量大的实际情况，这是新企业不可避免的一个过度阶段，如何利用现有人力资源保证各项工作优质完成，如何平稳过度这一人力资源短缺时期是企业亟待解决的一个现实问题。
这就要求人力资源管理要坚持为企业创造最大效益的原则不断探索和创新，对现有人力资源进行深度分析，全面掌握现有人员的经验、知识、技能、专业、性格特点等因素，同步梳理物资供应全业务链岗位要求，使岗位职责能够得到最大程度上的履行从而为企业创造最大效益。
（二）企业快速发展对人力资源管理的新要求
国网公司“三集五大”体系建设集约化、扁平化、专业化的要求，以及“两个转变”的推进、创建“两个一流”战略目标步伐的加快和“一强三优”电网建设进度的不断深入，这些都要求企业必须有高效的人力资源管理水平。作为电网企业要想适应国网公司快速发展的节奏就必须想方设法去寻求和探索适应当前和一定时期内的管理方法。
深入分析工作和人力资源情况，让现有人力资源充分发挥能效，充分挖掘潜力，探究和实践高效的人力资源管理方法是紧跟企业发展速度的必然选择，也是保证企业健康快速发展的基本要求。动态的能岗匹配是当前时期切实可行和行之有效的与企业快速发展相适应的人力资源管理理念，是企业发展要求的必然产物。
（三）电力企业人力资源管理需适应经济飞速发展要求
坚强的电网建设在飞速发展的中国经济社会起着至关重要的作用，是社会和经济发展的最基本保障，是推动各行各业快速发展的重要前提。电网本身也更加强调管理的高效率和高效益，而企业的高效益与人力资源的高效管理密密不可分，对企业不断提升人力资源管理提出了更高要求。
面对当前蒙东地区经济和电网建设快速发展与电力企业人员相对短缺的现状吗，寻求高效的人力资源管理方法是解决当前矛盾的必然选择，是符合企业发展的最优方法。纵观当前人力资源管理，只有使企业达到动态的能岗匹配才是最优的选择，那么应如何达到这样的平衡点呢？能达到这样平衡点的方法是真正提高人力资源管理效率的正确方法，也是需要我们企业为解决问题而不断探索目标。
三、内涵和做法
（一）能岗匹配原理
能岗匹配是指职工能力与岗位要求的能力相匹配，也就是指从事某个岗位的员工的知识、经验、能力、性格特点与本岗位所需的知识、专业、能力、经验相匹配。这使得职工因能够在岗位上愉快的发挥出最大的潜能而感到满足，同时也能够使本岗位职责得到充分的履行并纵向贯通、横向协同，从而使企业获得最大的效益。
从辩证的角度上看，一方面个人能力恰好能够胜任某个岗位的要求，即人得其职；另一方面岗位要求的能力恰好弄个人能够完全满足，即岗得其人。这种岗位和能力的“恰好”匹配正是运筹学中的最优化理论，即使得人的能力得到了完全的发挥也使得岗位职责最优完成而没有浪费多余的人力或是工作没有完成。
能岗匹配强调的也是核心内容是最优并非最匹配的而最匹配的才是最优的，就是人得其职，人尽其能，职得其人，职尽其果，是能刚达到最优匹配的效果。
物资公司结合业务需要和当前人力资源实际，经过深入的研究与探索，得出固态能岗匹配已经不能够完全满足企业当前发展的需要的明确结论，提出只有动态循环的能岗匹配才是企业最需要，才是需要去探究的方向，并探究和实践。
动态能岗匹配建立在能岗匹配原理之上，是使企业从岗位到部门乃至整体达到动态平衡，充分利用现有资源使效益和效率最大化。
基于能力的匹配模型是按照业务需要设计岗位，选择恰好符合本岗位要求的人，人乐其岗达到能岗匹配。而随着工作、培训学习和技能的不断提升，能力势必提升而与原岗位不再最佳适应，必然会引起人不能尽其能的现象而造成人力资源的浪费。这就需要为职工能力进行岗位再设计，重新达到能岗匹配，不断循环的匹配达到动态的最佳匹配，模型如图1所示。
图1基于能力的动态匹配模型
基于岗位的匹配模型是企业为适应经济社会发展而做出发展战略的改变，对岗位的再设计，因而打破了原有的匹配平衡，需要再次进行能岗匹配的一种动态能岗匹配模型，模型如图2所示。
图2基于岗位的动态匹配模型
（二）动态能岗匹配规划模型建立
在明确了动态能岗匹配是分析和探究人力资源管理提升方法的正确理论后，需要建立规划模型以实际提升人力资源管理。动态规划模型是为解决不同阶段决策问题的最优化方法，是在某种匹配平衡被破坏和发生状态转移过程中产生的。
如何分配一定数量具有特定工作能力、经验、兴趣和知识的人员去完成一定数量需要不同经验、技能、知识的岗位，使得人力资源不被浪费又达到工作任务的最优完成，是现阶段公司迫切解决的问题，正是动态规划在人力资源管理提升领域的应用。
物资公司人力资源现状及工作内容分析：
1.物资公司现有职工32人，其中经营层级2人，管理层级6人，业务员24人；
2.根据物资供应工作要求内设7个部门，涉及64个岗位职责，其中管理岗位20个，物资业务岗位44个；
3.人力资源情况：财务相关岗位和人资岗5人因专业原因不易灵活分配，有19人可被在此分配，具备两个及以上岗位业务工作能力员工10人。
4.物资公司主要业务：负责蒙东公司出资的所有工程建设和运维检修物资的统一签订、统一结算、履约协调、仓储管理、物资调配、监造抽检等工作；负责仓储配送网络建设和管理，库存物资仓储和配送管理；负责蒙东公司220千伏及以下电网项目物资供应商履约协调；负责蒙东公司应急物资、废旧物资管理等工作。
经分析，物资公司在某一阶段内，人员与岗位职责匹配的获得效益情况如表1所示。
表.1物资公司部门于人员匹配效益分布表
其中，工作任务能够被完成时效益为1。
为了能够科学准确的解决问题，使用动态规划理论对物资公司当前实际人力资源管理情况进行分析并建立数学模型，利用数学辅助方法解决人力资源配置的最优化，使得动态能岗匹配更具可操作性和实效性，切实提升人力资源管理水平。
为方便进行动态规划的人力资源最优化匹配，这里设定部门编号依次为1、2、3、4、5、6、7。
依此类推，在面对多方面因素相互影响和制约时，合理有效的使用数学方法，建立数学模型，对人力、物力、财力资源进行合理规划，以最优化的方法在每个阶段均按照动态规划的方法进行能岗匹配最终达到动态平衡，充分发挥现有人力资源力量为企业获得最大效益。
（三）适应发展的动态能岗匹配方法的探索
1.以科学理论为指引，优化人力资源组合
在运用自然科学方法时，社会科学理论对于提升人力资源管理同样是非常重要的，实践探索中总结出到要想实现动态能岗匹配必须遵循经典的责权利匹配、竞争公平、正负激励、互补、有用论、同素异构等原则。
责权利匹配最初来源于物理学中的能位概念，在人力资源领域体现出的是具有不同能力的人，应该在不同的岗位上，应该给与不同的权利和责任，实行能力与岗位的相对应和适应。实践证明，以下三点在人力资源管理中是必须做到的;人力资源管理必须按能力层序进行；不同能级应该体现出不同的责、权、利和荣誉；各能级的对应同样是动态的过程。
物资公司在进行能岗匹配的过程中，充分尊重公平竞争原理，以同样的规则，公正的考核、上岗、奖惩，以竞争上岗为机制，做到了奖勤罚懒、用人所长、互补优化，运用公平、适度、良性的竞争原则促进了动态能岗匹配。
有用论的切实应用是向高水平人力资源管理迈出的又一步，“天生我才必有用”是指导人力资源管理的一个老而新的理论，充分认识和为人才创造发挥才能的条件是一个需不断解决的问题之一。能岗匹配过程中一定遵循“没有无用之人，只有没用好之人”“物尽其用，人尽其才”的原则。
将化学同素异构原理引入人力资源管理领域是拓宽提升人力资源途径的重要举措，物质因为组成成分的结构或比例不同而使得物质发生质的变化，同样的人力资源因为组织形式的配置不同，形成不同的网络协作关系，从而充分的发挥出每个人的技能、专长和积极性，从而达到完全不同的效果，匹配出了最优化的人力资源组合。
2.以创建学习型组织为契机，培训员工推动能岗再匹配
物资公司以创建学习型组织为契机，在提升员工能力方面，通过方案的策划与实施和配套岗位轮换、兼职办公的机制建设，切实落实“人才强企”战略和“三集五大”人力资源集约化体系建设，促进复合型人才队伍建设，实现了企业过渡期人力资源管理的良性循环，保证了基于能力的能岗再匹配顺利推进。
文化渗透策略。理念的认同是行动的基础，鉴于新员工比例高与岗位工作要求迫切的矛盾，人力资源管理中的文化渗透至关重要。物资公司在实践中结合蒙东精神，努力灌输：“人和万事兴”的理念和“没有安全就没有一切”的安全观，强调“一满四高”工作标准，坚持“五个凡事”工作原则，打造“六型团队愿景”，促进新员工加速认同企业理念，快速融入企业的经营活动中，保证了培训开展的持久与顺利。公司为员工搭建了如轮岗、兼职、轮流主持会、上台授课、月读一本书等多形式的平台，以企业文化为日后工作精神导向，立足长远，不断提升全员综合素质，为推动能刚再匹配打下文化基础。
因地制宜策略。鉴于公司缺员严重、职工工作经验缺乏与工作量倍增的矛盾，人力资源管理工作必须从贴近实际、针对性强入手，以切实可行为基本准则，因地制宜地组织和开展，保证公司培训内容与培训方式的针对性与可操作性。
分级管理策略。为保障培训工作能够深入到各个岗位，为保证培训效果，建立公司三级培训管理体系，健全“一把手”责任制，明确各层级人员在培训中的责任与作用，重点强调各级负责人在培训中的职责，通过绩效考核落实其对全员培训中的作用以保证员工培训的效果。
双向激励策略。建立公司培训奖惩机制，将培训成绩作为年终评先奖优的一项参考指标与年度评优评先方案挂钩，通过设置不同形式荣誉和奖罚措施，促使各级人员在培训中发挥主观能动性，履行相关职责同事督促公司员工主动认真的参与到各项培训中来。
3.以员工素质模型作为岗位再匹配的依据
员工素质包括知识、技能、个性等是判断一个人是否胜任某项工作的起点是进行岗位配置的重要依据。在配置岗位时不仅考虑知识、行为、技能等表象因素，还应关注那些隐性不能被直接观察但在能岗匹配中起到决定性作用的因素。员工素质模型分解如图3所示。
图3员工素质模型分解
根据职工的职业生涯规划以及企业业绩评价结果并考虑表象和隐性素质等因素，对员工开展一系列知识和技能培训等，旨在充分挖掘和激发潜能，并建立起在素质分析基础上的岗位匹配，素质模型与岗位配置如图4所示。
图4.素质模型与岗位配置
4.以轮岗工作为手段开发管理能力
岗位轮换是一种让员工分别到不同岗位上任职，从而拓宽知识面和能力范围的一种有效管理办法。物资公司结合工作实际，分别以平行式和螺旋式两种岗位轮换。
第一种主要是面对一般员工开展，以拓宽员工知识面和对物资工作整体的认识。由于物资计划、采购、合同管理、质检工作连贯性强，交叉内容多，为提升公司整体工作效率，对新进员工采取了部门之间岗位调换“结对子”措置，在保证整体工作不受影响的前提下，尽可能多的培养一专多能型员工，以能岗动态匹配手段为公司复合型人才队伍打基础。
第二种是及扩大知识面有提高管理能力是管理人员开发的重要方法。管理人员在某部门任主要负责人一定时间，到其他部门任副主任一段时间再到某不能任正职，最终达到管理人员开发的目的，推动能岗匹配进一步提升。
通过多种措施的探索和应用，基于动态能岗匹配的人力资源管理在物资公司得到了应用、延伸和创新，同时在物资供应工作效益方面起到了至关重要的作用。
（四）能岗匹配动态循环的进一步优化
在过去2年的探索和实践过程中，动态的能岗匹配固然是为企业带来了非常好的管理效果，提升了管理水平和工作效益。实施过程中还存些匹配问题是我们必须要进一步优化的。
人与人的匹配。这种匹配关系是潜在的，是相互协调、相互促进和推动、互补的，能够产生1+1>2的效果，能够提升一个组织的整体工作能力，反之则出现1+1<2的效果。团队中人员的互补合理匹配，以最佳的知识结构、技能搭配、性格结构和年龄结构配置，是的团队人员相互取长补短、兼顾互益、层次协调，提高能岗匹配标准进而最优化发挥团队的能力。
竞争上岗。通过竞争上岗的办法使能岗达到匹配，这是“老路新走”的做法，利用符合员工切身利益的竞争机制，又一次触动了老旧的思想观念重新激发了选人用人新观念。物资公司在岗位配人上坚持使用竞争上岗原则，从2013年新进员工的竞争上岗实践中可以看到，这种机制有效的避免了主观因素的影响，从公平的角度选择，拓宽了选拔人才的视野和范围，加之运用制度雪人的原则真正的实现了任人唯贤。
四、实施效果与实例
（一）人力资源管理水平得到大幅提升
以动态能岗匹配为手段提升了人力资源管理水平，进一步深化了“三集五大”关于人力集约化建设要求。截止目前，物资公司已确定岗位标准50个，执行管理标准141个，梳理业务名录424项，业务流程402项。在“缺人不缺岗”的原则指导下，全面实现了动态的能岗匹配，使得各业务部门人员达到了最优化配置，并加以企业文化渗透和培训等辅助措施，紧跟国网物理集约化要求，2012至2013年共申报20批集中招标批次计划，签订合同金额约54亿元，保证了蒙东电网建设各项物资供应工作的顺利完成，实现了人力资源的最大限度开发，提升了人力资源管理水平。
（二）强化了以工作学校基础的复合型人才队伍建设
在企业发展过程中能岗匹配不是固定的，需要动态的达到匹配平衡，而人才培养是促进动态匹配的有效措施，需要企业人力资源管理必须重视和实践。物资公司以打造工作学校为切入点，在一专多能人才队伍建设过程中，通过全员培训方案的系统策划与实施和配套岗位轮换、兼职办公的机制建设，切实落实“人才强企”战略和“三集五大”人力资源集约化体系建设。
公司开展建设工作学校以来，近一半员工经历轮岗培训，综合部一人于2012年9月进入计划采购部进行轮岗培训，计划部一人于2012年11月到合同部接受轮岗培训等，在轮岗期间，他们的整体业务水平得到了极大的提高，对公司整体运营情况有了更深层次了解，更贴近“一专多能”目标。在开展各项工作中，系统思考，全局把握，工作能力在公司有目共睹，并在2012年年终评先奖优活动中，荣获各项先进标兵称号，并不断向复合型人才迈进，实现了企业过渡期人力资源管理的良性循环。
（三）物资供应效率和效益得到提升
人力资源管理提升直接体现在了物资公司各项工作效率的提高，保障了物资供应业务保质保量的完成和各项对标指标的稳步提升。
物资公司按时保质完成了蒙东出资的所有工程建设和运维检修物资的统一签订、统一结算、履约协调、仓储管理、物资调配、监造抽检等工作；提升了公司仓储配送网络建设和管理、应急物资管理及废旧物资管理水平；协调解决了220千伏及以下电网项目物资供应商履约问题。在指标数据方面，蒙东物资管理各项指标有了明显提升，其中计划管理指标按批次呈现逐渐上升趋势，合同管理和物资质量监督均达到目标值。
针对重点工程物资供应保障工作，公司首先坚持能岗匹配原则、以最优化原则配置人力资源，采取专人负责和部门之间协同联动，汇报进度实时化，保证了物资工作的顺利开展，有力的保障了蒙东地区电网建设物资的及时供应，真正体现出了人力资源管理的社会效益。