王阿荣王杨
中广核新能源内蒙古分公司内蒙古呼和浩特010010
摘要：随着经济的飞速发展，我国的新能源企业的发展也随之崛起。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，是一种将分散于各业务单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，集中并整合到一个组织（财务共享中心）统一进行处理，以促进企业集中有限的资源和精力专注于自身核心业务，从而提升业务处理效率和质量，优化财务内部组织机构，推动拓展财务的经营管理职能，使财务工作重心转向价值管控、决策支持、向业务提供增值服务等，实现财务从后台支持部门到企业价值引领者的角色转变。财务共享与财务集中既有区别又有联系。财务共享更加关注资源整合和流程再造，通过这种资源整合就把原来事务性工作的人解放出来，去做附加值更高的增值的财务管理的工作，也就是我们财务内部组织的优化和转型；本质是一种商业化的经营，可以实行运营的外包化和众包化，可以通过签订服务协议来获取收益，最终走向市场化的一种运作模式。财务集中是内部的管理模式，是一种集团化、集约化的管理模式，体现的是大总部的思维，更多的是从财务管理的角度做一个简单的模块叠加。当然两者也存在一定的联系，两者都会关注集中控制和成本降低，提高工作效率等。
关键词：新能源企业；集团财务；共享中心；构建
引言
随着企业规模的壮大，项目公司分散、财务人员基础薄弱、资金管理困难、核算标准不规范、决算不及时等一系列问题显现出来，严重影响着企业的战略布局。基于上述原因，建立一个区域财务共享服务中心（FSSC），把大量重复、易于标准化、流程化、规范化等会计核算业务、资金收支等业务集中到一个统一的平台进行流程再造、标准化集中处理，提升集团整体财务管理水平，是企业财务部门面临的一项重要工作。
1新能源企业集团建立财务共享服务
中心的优势新能源企业集团具有项目公司数量众多、分布区域广、业务同质性强的特点，非常适合搭建财务共享服务中心。目前，新能源行业中的标杆企业龙源电力、协鑫集团等都建立了财务共享中心，起到了很好的示范作用。一般而言，财务共享服务中心是在加强财务管控、提升财务工作效率和实现业财一体化等因素驱动下应运而生。通过研究分析，新能源企业集团搭建财务共享服务中心具有以下几项先进性：
1.1降低成本，提高效率
新能源企业集团往往具有投资金额大，地域分布广的特点。通过搭建财务共享服务中心，可以集中处理全国乃至全球分散的经济业务事项。通过消除中间过程的非增值作业及多余和重复的流程节点，将业务细化、流程标准化、操作简单化，通过流水线式的作业处理，使财务人员在短时间内成为“熟练工”，业务处理效率的提高直接降低人工成本和管理成本。通过银企直联、资金集中支付、报表实时生成、预算自动控制等方式提升信息系统的自动化程度，提高财务工作质量和效率。
1.2统一规范，有利于对标和财务管控
在以往的管理模式中，由于信息层层传递导致对政策、制度执行上产生误差，或者各公司对相近业务的会计判断不同，各子分公司之间在经济业务的处理方过程中会产生细微偏差，导致账务处理也会有所不同，进而影响财务数据的对比分析，不利于企业之间的对标工作和效益评价。通过搭建财务共享服务中心，统一标准流程，全面规范财务人员行为方式，提高财务数据的真实、准确，可比。与此同时，通过将系统业务范围内的财务人员集中办公，可以显著减少公司领导、业务部门对财务人员施加影响。而且由于业务流程细化，内控约束加强，直接降低了舞弊风险。
1.3整合财务资源，有利于推动财务转型
财务共享服务中心模式实质上是扁平化的管理模式，新能源企业集团可以利用财务共享服务中心数据集成功能，更加高效、快捷地传递各种财务信息以及其他与财务决策有关的信息。同时，大量高级财务人员从日常繁琐工作中解脱出来，更加专注于与企业财务战略和管理会计实施，提升财务价值创造能力。
2新能源企业集团财务共享服务中心
模式设计近些年，随着现代企业治理结构的日益规范，大部分新能源企业集团已经在集团层面实现会计核算与财务流程的统一，同时相关业务部门也都基本完成ERP系统的配置，这些都为新能源企业集团构建财务共享服务模式奠定了基础。搭建何种财务共享服务中心模式，如何定位总部财务部、共享财务、子分公司财务部之间的关系和职责，是实施财务共享服务中心的关键所在。总体设计原则：各子分公司不因财务共享服务中心的建立而改变原本的经营管理权力和责任，需对经济业务的真实性、合理性以及各类活动的结果负责，即：各子分公司对本单位的资源管理、业务管理权限不变，同时业务的真实性、合理性、合法性以及税收、审计、内部控制、风险管理等的权力和责任不变。建立财务共享中心之后将整体财务职能划分为战略财务、业务财务、共享财务三个层面。
2.1战略财务
集团本部财务部定位是战略财务。战略财务服务于公司战略决策支持，行使参谋中枢的职能，在集团总部层面参与公司经营管理并提供公司战略决策支持，负责财务战略的推进和落实。战略财务原基础核算、资金结算、单体报表编制等职能转移到财务共享服务中心。将战略财务职能划分为本部机关管理职能和本部财务管理职能。针对本部财务管理职能，本部财务负责制订整体财务相关制度、经营计划与预算管控、投融资管理、税务政策与筹划、风险管理、稽核检查等职能。战略财务增设公司经营分析岗，负责对接下级业务单位业务财务，统领业务财务进行决策支持、财务分析工作，支撑业务财务转型。
2.2业务财务
各分子公司财务部定位是为业务部门提供财务支持的业务财务。业务财务担任业务单位合作伙伴的角色，充分利用深入一线的优势，推动公司财务战略在业务单位落地实施。业务财务的主要工作分为基础财务管理和为成员单位提供经营决策支持服务。业务财务原基础核算、资金结算、基础税务工作、单体报表编制职能转移到财务共享服务中心。保留业务财务原有资产管理、资金管理、预算管理、税务筹划、成本管理、往来管理、财务分析等职能。增设为业务单位提供运营支持、统计分析、资源配置等职能。以及为财务共享服务中心提供会计核算接口支持和信息沟通职能，例如：初审扫描、单据辅助填报和反馈沟通职能。
2.3共享财务
共享财务是提供统一标准的流程和系统，支持财务组织实现财务核算集中化、财务管理专业化、财务业务一体化。财务共享服务中心负责为本部及纳入共享服务中心的分子公司提供集中的会计核算、资金结算、单体报表编制、基础税务工作、流程优化、数据支持、培训支持等工作。财务共享服务中心需按照会计准则、公司相关财务制度要求履行职责，保证公司财务信息的规范性、准确性、时效性。通过厘清集团公司财务资源和分工，可以形成战略财务-共享财务-业务财务的新财务管理体系。战略财务对制定的财务政策、制度、财务管控流程负责；业务财务对业务真实性、合理性，税收责任和审计责任负责；共享财务对核算的规范性、准确性和时效性负责，并对资金支付环节负责。
结语
在建设过程中需要制定详细的实施计划，协调好与各接口对接时间，倒排各外部接口开发进度和共享服务开发进度，确保各参与方在关键节点能够顺利完成并上线。在过程控制中，与各系统接口开发商和共享服务实施方的周会制度可以较好的解决协调各方的开发进度。
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