上海电气电站工程公司201100
摘要：EPC总承包模式与传统项目管理方法相比，可在一定程度上提高项目管理效率和效能。同时，有利于做好质量、过程、资金方面的全过程监管工作。但在电站工程EPC总承包项目管理工作实际开展时，必须逐一落实质量、进度、安全、成本方面的管理措施，确保各个阶段管理质量，最终通过高质量电站工程项目的建设为人们提供源源不断的电站资源，保证国民生活质量。鉴于此，本文主要分析电站工程EPC总承包项目管理及其措施。
关键词：电站工程EPC；总承包项目；管理
从现阶段来看，我国电站工程项目的建设仍然存在着项目责任过于分散、项目过程过于分隔、各个责任方缺乏有效沟通等问题，影响到了电站工程施工质量。为此，为了避免相互推诿、踢皮球等现象的凸显，应在推进电站工程行业发展时，着力推广EPC总承包模式。这一项目管理模式减少了分隔和各方矛盾，同时加强了各个部门之间的合作，有利于创造一个更为优质的电站工程项目产品。
1、概述
随着国家电站体制改革的深入，内外部形势不断发生变化，电站工程行业已经形成竞争、成熟的市场，市场竞争日趋激烈。在国内电站市场逐渐饱和的情况下，越来越多的电站企业开展电站工程的EPC总承包项目。EPC（Engineering－Procurement－Construction）一般解释为“设计－采购－施工”，是指工程总承包商按照业主委托及合同约定，对EPC总承包项目进行全程的构思规划，安排设计、采购、施工、试运行等工作，全面负责工程中的前、中、后期计划，严格管理控制工程进度，保证物资采购符合工程质量要求，实行全过程或若干阶段的承包。
电站工程EPC总承包项目管理是工程施工管理基础上的总承包管理。工程总承包管理是项目建设过程中扩大了的工程施工管理。
电站工程EPC总承包项目管理的范围分为：勘测设计，设备采购、运输，施工建造（土建、安装、调试），运行培训，试生产，性能试验完成（取得临时移交证书），完成质量保证期（取得最终移交证书）。
电站工程EPC总承包项目管理的一般程序为：根据合同条件测量--厂区总平面布置--勘测（含气象、水文、地质等）--确定地基处理方案--修正厂区总平面布置--场地五通一平--初步设计--施工图设计--土建--设备采购运输--安装--施工收尾--运行培训--分部调试--单系统调试--整组启动--可靠性运行--性能试验--临时移交--质量保证期--最终移交。
工程总承包项目管理简单的归纳为四项基本管理内容：进度管理、质量管理、安全管理、成本管理。
2、工程总承包项目管理的基本内容及相应措施
2.1进度管理
进度管理的要求是满足合同工期，控制各工程范围和各工程阶段的工期目标。按照合同工期确定的一级进度计划，细化工程范围内各阶段进度的二级计划。电站工程的技术密集性决定了计划的复杂性。工程项目管理的目标是完成工程项目，进度目标管理是工程项目管理的首要任务。
随着工程项目管理技术的发展，P3/P6等进度管理软件已广泛在电站工程项目管理中得到应用。EPC总承包项目管理应首先依据合同的工期目标策划好项目前期、初期、中期、后期和终期各阶段的工期计划。任何疏忽或拖拉，都会使项目进展延后。但也不能把理论的计划安排作为进度管理的唯一手段，需要进行动态管理，设计、设备材料采购、供货、运输、施工都是相互制约、相互影响的。在项目进度管理中，除了长计划，更需要短安排，短安排的落实，才是长计划的保证。
2.2质量管理
工程项目的建设，是要提供一个优质的产品，质量管理贯穿于项目建设的每一个环节，电站工程是系统性的工程项目，任何一个细小的环节缺陷，或许将导致整个电站项目无法正常运行。
电站工程EPC总承包项目质量管理应做好以下几方面工作：
（1）质量管理策划
由项目质量经理牵头，结合工程特点、施工条件、工程质量目标，依据相关法律法规、行业标准、合同中质量要求，制定项目质量管理计划。主要内容应包括：质量管理组织机构、质量控制要点、质量控制方法、质量控制程序、文档记录及资料管理程序、NCR（不符合项）管理办法等。
（2）质量管理执行落实
EPC总承包模式下的项目组织架构主要包括工程组、技术组、商务组、技术经济组、调试组、采购组、物流管理组、质量安全组等等。项目经理应在质量经理的协助下，对参与项目管理的全员进行质量管理的指导和监督，保证在项目执行的全过程、全周期能够按照项目质量策划的要求执行落实，推行PDCA循环，保证工程项目产品质量。
2.3安全管理
工程建设的工作环境和施工作业条件较差，安全管理是一个圆，没有起点和终点，只要工程建设开始，安全管理就需要横向到边、纵向到底地覆盖。随着工程建设管理要求的提高，安全管理又增加了环境建设管理的要求，并纳入了体系管控范围，由ISO9000质量管理体系扩展到ISO14000环境管理体系。
从现场施工开始，需先制定一个项目安全管理目标。比如在工程施工期间无人身死亡事故、控制重大设备事故和人身重伤事故、年度人员轻伤率不超过千分之三等。待安全管理目标确定以后，编制一个总承包安全管理组织体系，在总承包安全管理组织体系编制时，成立安全管理委员会，由项目经理担任安全管理委员会主任，而业主代表、安环部人员、安全经理、施工单位人员等担任委员会成员，共同进行电站工程项目全生命周期的安全管理，跟踪监督人身、机械、交通、消防等各个方面的安全问题，一旦发现不安全因素，及时消除。
2.4成本管理
如果说工程项目管理的上面三个管理是硬性的，强制的。那么相对而言，成本管理应该是软性的、弹性的。因为成本管理具有以下几个特点：
首先，成本管理是隐形的，成本隐含在工程项目的每一个范围、每一个阶段，甚至每一个管理决策或每一项管理工作中，和所有工程项目管理者有关，但往往又不直接体现，而被忽略。
其次，成本矛盾在工程项目的初期表现不突出，预算成本并不代表真正的实际成本，而电站工程是属于资金密集性的工程项目，几十亿甚至上百亿的预算分配在各个阶段，各个范围，几千万的成本缺口可能在预算时被平衡，也不容易引起警觉。
第三，电站工程建设周期长，从合同签订到项目完成，一般至少在三年以上。项目建设周期中，成本的变动幅度大，物价指数、合同隐含技术要求的暴露、工期的延误、质量安全成本的发生、施工协调的失误、管理人员的效率、建设地环境的变化等等，都会直接和间接地对成本产生影响，甚至可能是极大的影响。
成本管理的核心是成本控制，成本控制的手段是相对比较准确的预算和合理的资金流。要重点做好土建的设计标准、地方性材料价格、工期罚款和性能指标罚款、项目资金流等对项目成本有重大影响的管理和控制。
上面我们讨论了电站工程EPC总承包项目管理的基本内容，只有了解了这些基本内容，才可能去熟悉和掌握工程建设的过程和重点。当然，这还远远不够，电站工程是一个庞大的系统管理项目，还需要了解电站工程项目管理和电站建设的规律，才能真正驾驭工程，达到项目管理的目标。
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