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摘要：绩效管理是人力资源管理模式之一，而现阶段实践开展中最为广泛运用的绩效考核模式即是KPI，将工作成效进行更具象化的指标量化，可更为直观、多维度多层次的展现员工的工作情况、绩效以及对企业的贡献程度。部分供电企业在开展KPI管理中，量化考核指标的开展过于侧重在以指标定人，而相对淡化了以人为本、现实为基础的理念，即相对模糊了开展绩效考核的真正目的。
关键词：人力资源；绩效管理；指标量化
一、量化考核指标使用过程中主要存在的问题
（一）量化指标的制定中“以人为本”体现不足
现阶段，例如供电企业等企事业单位在开展绩效考核量化活动体现最为明显的问题即是，量化的标准，几近没有可参考的统一原则[1]。大部分企业的人资管理部门都是参考同行优秀企业的成果而内化制定用于本企业的考核量化指标，随意性较大，标准性较差，未切实考虑到是否适合自身企业的管理与发展，是否会对员工造成相应的不良影响。而在部门供电企业的绩效管理中，劳动定额甚至成为了“过时落后”的理念，有些人资管理者甚至对劳动定额的理解只是趋于表层含义，未理解到其内核价值作用所在，可见其制定的量化指标对于员工发展层面来说，缺乏“以人为本”性。
（二）绩效考核未有效结合战略规划目标
尽管开展了绩效考核，但开展形式较为固化、单一化，连同战略计划而双重落实的意识较为薄弱，战略规划只是处于信息的外化体现，而实质性效能不足。其绩效考核指标，并不是基于企业的战略目标而定，甚至大部分考核标准是借鉴了同行优秀企业的体系，未根据企业内部的实际运行情况、部门与员工的真实工作情况而设置考核体系。绩效考核的目的也并不清晰，或者说针对性不强，所考核项目基本上未体现战略计划目标，绩效考评的价值只是体现在工作成绩的评定，并未形成有效的引导作用，无法激起员工的工作积极性，更别说提高管理团队与员工的整体绩效水平乃至是且的长远稳固及高层次发展。
（三）考核量化内容与工作实际情况存在背道而驰之嫌
问题之三是，绩效考核的量化内容与标准，与工作产出效能不成正比，未有效结合工作实际情况。在不同的发展阶段，仍旧是践行同一套考核体系与标准，而有的供电企业甚至是为了完成考核工作而考核，初心相对偏离轨道、或是模糊，并不是因为想提高企业的经营效益与员工绩效而开展。继而使得量化考核指标的切实性较差。失去了量化考核的核心目的。由此可见，如此管理现象下，员工的工作心态、状态对积极性来说会造成何其不良的影响，员工的工作将会侧重于完成指标，而不是以工作质量与企业发展为核心。
（四）量化指标过细而盖过重点
若量化指标过于细致，细化到工作的各个细点，则会相对磨灭员工的自主创造力，而使得工作模式与活动都会因为约束而程序化，与绩效管理提高员工工作效率的目的呈现背道而驰之疑。指标通常由一二级管理部门联合制定，管理活动的直接主管与部门员工，则几乎没有参与设计，人力资源部门设计考核指标，下发考核方案，主管与员工再按照标准对应调整工作内容与导向。相对来看，人力资源部门只是身处“基本职能产出”的位置，只是基于职能管理的现实需求而开展工作，所精心设计的指标体系，其实与企业的战略发展目标、员工的发展需求背道而驰。
二、量化考核指标的优化策略分析
（一）建立“以人为本”的人性化考核指标
人性化即是以“以人为本”为基本理念制定考核指标，而同时需考虑到企业社会责任与社会影响[2]。人性化的量化考核指标体系，具体体现主要可分为两点：其一，不影响员工情绪的基础上而优化其工作心态，缓解员工压力的基础上而增强其积极性、促进其工作效率。其二。优化且进一步强化“工作时间少而工作效能高”的可持续发展绩效管理理念，积极构建轻松愉快的工作环境，而不可一味侧重于提高员工的工作效率与工作量，应做到减少管理资源的浪费相对增强实效性。
（二）制定或优化公司绩效目标
各分级目标之根源，总归是公司的战略目标，唯有科学、合理、针对性的拆分战略规划目标，对应到各层、各部门以及员工的具体绩效目标。供电企业若要制定战略规划为核心导向的绩效管理体系，即必须要基于KPI开展，同时融入MBO/BSC等绩效管理思想予以协调管控，明确并制定公司与各部门、员工的绩效指标体系。依托YX公司的发展现状及其环境，主要从公司的财务运营、市场运营、客户运营、内控、学历成长这五个方面予以指标的明确，同时财务指标应设置一定对应的非财务指标。绩效考核工作的卡含，以公司战略规划目标为核心导向，明确各部门目标。因此你必须明确设置选择KPI体系的综合结构，建立起适合绩效考核人员的绩效评估手段，而同时融入BSC与其他绩效管理理念。
（三）量化考核指标必须符合工作实际情况
量化考核指标的制定过程是环环相扣的，企业内控管理的不断完善也同步促进了指标量化的良性发展[3]。首先，人资部门切实做好工作岗位的分析与与拓展工作，绩效考核是考核评估员工的工作效益产出情况，就人资管理视角来看，职位分析、评价与分类，绩效考核的基础是岗位的多层次的描述，若要确保绩效考核的三公性、真实性与客观性，岗位职责多个层次的描述应是重点内容。其次在制定考核标准时，职务分析与明确考核标准中，必须落实从不同阶段、不同部门、不同岗位基于根业实际经经营情况而针对性的制定量化考核指标，同时也要尽可能考量整合与分析基本数据的综合成本。实际下放落实时，必须充分结合实际量化标准，实现可量化则一定量化，不可量化则绝不强硬量化。而重点在于，上级与下级沟通制定、填写绩效考核表过程中，必须确保公开化，与员工统一化，不可闭门造车。上级管理人员必须主动和员工沟通存在的问题、根据其综合现实需求优化计划内容、尽可能提供员工所需的各项资源。
结语
开展绩效管理过程中，考核方式与考核工具是重中之重，不可为了实现考核目标而考核，不可一味进行量化，需保证适合供电企业发展、员工进步的切实性，结合两者发展的交叉共性点、现实需求而合理制定、使用、搭配绩效考核体系与工具，以提高供电公司的市场竞争力、实现供电公司的总体战略目标而精细化考核指标为目标，全面促进企业与员工的双向发展。
参考文献：
[1]牛立锋.量化考核指标使用时存在的问题及解决方法[J].商，2016（02）：18.
[2]王毅.供电公司绩效管理中KPI体系构建[J].商场现代化，2010（30）：45.
[3]张伟.基于KPI考核指标的绩效管理体系探究[J].现代国企研究，2017（16）：40-41.