摘要：全面预算管理是企业优化资源配置、提升经营效益、加强风险管控的有效管理工具。现通过对某国企全面预算管理的现状进行剖析，结合工作实践，提出了优化预算管理水平的几点建议，探索如何更有效的开展全面预算管理，为提升企业管理水平做贡献，助力企业长远发展。
关键词：全面预算管理；预算编制；优化
一、全面预算管理的发展现状分析
预算是企业现代管理的产物，预算管理模式随着市场经济的发展和经营管理的需求变化也在不断发展，预算管理已经逐步发展成为企业内部控制的重要流程及手段。目前，大多数企业已认可和运用全面预算管理。全面预算管理是现代大型企业通过运用信息技术手段，集经营预算、财务预算、资本预算、薪酬预算等于一体的预算管理手段，基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。
在我国，企业实行预算管理大多数处于较为被动的地位，预算数据的真实性和合理性缺乏强有力的支撑，预算控制体系尚未健全，预算分析水平有待提高。对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业管理的重中之重。本文通过对某国企全面预算管理现状的剖析，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提升企业预算管理的效率效果。
参考Zhang等[20]的方法：将制备好的丁香酚微乳与1%的海藻酸钠溶液以体积比1:1混合，磁力搅拌(600 r·min-1)混合均匀，用3 mol·L-1的柠檬酸溶液将混合体系的pH调至4.5，得到海藻酸钠修饰微乳。
现行企业全面预算管理虽已形成以管理层为核心的自上而下的管理约束控制体系，但在预算编制工作中，预算管理、资金计划均在各自工作模块中，依据各自掌握的信息及管理资源进行运作，难以发挥通过预算管理机构进行管理的统筹管理效果。另外，在预算执行过程中，执行层人员对预算管理的认识，仍停留在被动执行，而非主动参与。预算考核过程中，过于强调考核指标与薪酬的关联性，而忽略了预算指标本身的战略意义。导致预算管理和资金计划各自为阵，均以实现自身考核指标为工作目标，在一定程度上不利于协同配合。
本文通过对某国企全面预算管理的编制、执行等环节的现状进行分析，探讨全面预算管理模式的优化和实现路径。
二、某国企全面预算管理现状
某国企的预算管理过程中，有些约束性指标的管理上未能合理约束，比如成本费用预算中，在预算超额的情况下，各预算单位的相关费用在手续齐备的情况下仍然可以报销，使得预算管理形同虚设。
元动作单元作为数控机床的基本组成单元，其故障模式多种多样，而且不同的故障模式对整机功能的影响也有所不同，将故障影响、经济损失、检测难度和维修难度作为分级标准，本文将元动作单元的故障模式分成3个等级：关键故障、主要故障和次要故障。
三、某国企业全面预算管理存在的问题
（一）预算管理与绩效考核相脱节
目前，某国企的全面预算与绩效考核管理脱节，绩效考核指标体系的搭建依托于全面预算指标，量化指标部分全部源自预算指标，非量化指标根据公司年度专项工作确定。两者各有侧重点：全面预算强调资源的合理配置，绩效考核强调结果导向及执行力；但是却未能将预算准确性、预算执行情况纳入绩效考核中，真真切切影响到各预算单位的利益，不能激发各考核单位认真对待预算管理工作，不能真正实现全面预算管理。
（二）预算指标的约束力有待提高
某国企在上级集团公司的领导下，开展预算管理工作近十年。每年9月份开始向本单位的各个职能管理部门征集下一年度工作计划，汇总上报至企业的决策会议审议，经审议批准后的工作计划作为企业预算编制的依据。每年10月份上级集团公司召开预算编制动员会，企业预算管理部门在根据集团公司的总体经营战略和预算期经济形势的预测编制企业层面的预算编制大纲，明确企业预算编制的原则和方式，经企业决策会议审议后发布，成为正式启动企业预算编制工作的标志。
四、某国企全面预算管理模式的优化建议
（一）建立健全预算绩效管理责任体系
加强决算数据和预算数据的关联性，最重要的是对决算数据的分析应用，建立以历史数据分析预算指标的预测模型。通过对决算数据的分析，对预算执行情况较差执行单位进行重点绩效评价。总结其出现的问题，为其他或者以后的预算提供宝贵的经验教训。同时，也是对本次预算数据的全面考察。另一方面，建立决算预警机制。对决算数据审核达标的项目或部门加大预算支出的投入，对决数据不达标的项目或部门适当控制预算支出的投入。
（二）进一步加强信息化建设
全面预算管理工作量大，没有强大的技术手段支撑是难以实现的，企业应不断完善财务信息系统，建立健全各种基础数据指标动态采集机制，便于实时监控预算完成情况，逐步实现对各级预算单位的人员、资产、收入、成本费用等数据的动态管理。利用软件强大的数据加工、处理功能，推进财务与业务、预算与业务的协同，以确保预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
某国企在预算编制过程中的整体流程如下：第一，确定预算目标。正式启动预算工作后，预算管理部门向各预算执行单位收集下一年度的经营预算建议，汇总平衡后上报决策会议，审议明确企业下一年度各项预算目标，包括经营预算、财务预算、资本预算和各专项预算；第二，预算编制。母公司及各院属子公司按照经审议批准后的预算目标，结合自身业务特点，编制本单位的预算报表，于10月底以前上报企业预算管理部门。第三，审查和平衡。预算管理部门对各预算执行单位上报的预算数据进行审核、汇总，在审查过程中，对发现的问题反馈给有关预算执行单位予以修正。第四，预算上报。预算管理部门组织财务人员在有关预算执行单位修正调整后的预算基础上，编制出企业财务预算方案。并召开专题会讨论，在讨论、审核、调整之后，企业预算管理部门正式编制企业年度财务预算报表及预算编制说明，提交企业决策会议审议批准；经审议批准后的预算报表及预算编制说明上报至上级集团公司。第五，预算下达。集团公司一般在次年1月底以前向下级单位下达年度总预算。第六，预算分解与执行。在预算目标下达后，由集团董事长、总经理与下级单位签订绩效目标责任书。某国企在收到上级集团公司下达的预算目标后，制订绩效考核指标体系，将预算目标层层分解到各个专业部门及院属子公司，并与专业部门和院属公司签订绩效目标责任书。专业部门及院属公司再将预算目标分解到员工，形成全面、全员参与和全过程管控的预算控制。为了保证预算的有效实施，采取了“月月有分析，半年有调整，年终有考核”的办法，在科学预算的基础上重点突出月重要环节是预算管理能否取得实效的关键，然而某国企尚未建立起预算绩效评价结果的应用机制，在评价结果上报后就束之高阁，缺乏激励机制和问责机制，使整个预算绩效管理环节失去实际意义。某国企的预算编制过程中，总体的预算指标源于下级预算单位的上报情况，但是并未在预算期结束时对预算上报情况的准确性加以考评，因此不能激励下级预算单位预算上报的准确性。
（三）加强决算数据和预算数据的关联性
成立专门的预算管理委员会，可以由相关部门共同组成，预算管理委员会直接向企业的决策机构负责，加强沟通的时效性。建立健全预算管理的三级责任体系，具体分为：上级集团公司对某国企，某国企对下级考核部门（子公司），考核部门（子公司）对员工，形成了全面、全员参与和全过程管控的预算控制。通过将预算指标体系层层分解，传达至具体部门及岗位。预算指标体系的搭建由预算管理委员会牵头组织，确定各项指标及考核标准，经决策结构审议后，形成以全年预算管理为核心的绩效考核体系，两者有机结合，优势互补。
（四）建立以绩效为导向的预算考核管理模式
构建以预算管理为基础，以绩效管理为导向，预算管理与绩效管理相互融合的预算绩效管理框架，将预算绩效管理贯穿预算管理各个环节，确保实现“预算编制有目标，预算执行有监督，预算完成有评价，评价结果有应用”，预算全过程实现闭环，预算绩效管理与预算编制、执行、监督能够有机结合。
“您差在哪儿啊，要倒追他，就算倒追，决不能倒贴。倒贴我就不认您。”蒲琳习惯了张盈盈的骄傲，谁都不屑，如今她自甘屈就，就像连带把蒲琳的傲气降格了一样。
那时的乡下,十分破旧,到处是石头房子和泥土路。那时候每家每户都有一个小院子,虽然很小,但却勾起我对童年生活的回忆。
（五）加强企业预算监督和执行，设立考评机制
有效的预算管理需要有强有力的控制手段作保证，否则一切都是空谈。预算管理过程中，需要定期编制预算执行情况分析报告，及时将预算的执行情况反馈给各执行部门，通过对数据进行分析考评，一方面可以使得预算管理部门对预算方案的不妥之处及时做出相应调整，保证年度预算的更好完成。同时，可以督促各执行部门做好预算的完成工作，对于表现优异的执行部门给予实质性奖励，而对于未能较好完成预算的执行部门给予一定的惩罚，以此来保障预算良好执行。
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中图分类号：C93
文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2019）10-0132-02
收稿日期：2019-05-30
作者简介：汪 红(1988-)，女，西安人，会计师，研究方向：财务理论与实践。
［责任编辑：纪姿含］
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