黄炜
（上海电气输配电工程成套有限公司，200050）
随着越来越多中国企业参与海外电力项目总承包工程，企业对外派遣员工数量也越来越多，企业派遣大量中国管理人员和劳动力到海外参与海外项目的实施，但由于中国员工成本不断增加，原来企业在海外项目竞争中劳动力成本优势逐渐减弱，项目利润率逐渐减低。海外总承包企业开始越来越多的雇佣当地员工参与项目的实施。企业雇佣当地员工有以下几点优势：第一，可以节省由国内派遣员工产生的往返国内长途交通费用；第二，当地员工可以下班回家，也减少了食宿方面成本；第三，还可以减少海外长期出国补贴方面大量开销，第四，海外员工在语言上有先天优势，了解当地法律法规，和当地业主及相关人员沟通方面非常方便。且许多国家都对海外工程雇佣当地员工有要求，所以雇佣当地员工对于降低工程成本，提高工程效率等各方面有积极影响。
但是，企业在海外工程项目中雇佣当地员工享受以上各种便利的同时，也带来了新的问题和矛盾。由于员工来自不同的国家，缺乏共同的文化基础，而存在着不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。这些文化差异的存在，同时又由于沟通的障碍，人们难以准确理解对方的意图，这就降低了沟通的速度和效率，增加了交流的难度和风险，造成了矛盾。项目执行过程中，项目团队与业主、当地分包商、监理工程师和东道国其他相关人员同样也存在沟通障碍和矛盾冲突，这些冲突如果没有得到很好的解决往往会带来一下几点负面效应。
1）弱化团队的凝聚力
来自不同国家的职员由于缺乏共同的文化基础，导致相互不信任、缺乏共同感、民族中心主义凸现等，因而减弱了项目团队的凝聚力。语言和文化上的障碍使人们更愿意与他们同国的同事进行交流，这就促成了异文化群体之间不信任感的产生。
2）降低了项目管理的沟通效率
工程项目在跨国经营过程中遇到的最大障碍之一就是沟通问题。由于语言问题，在跨文化交流的过程中，人们往往难以准确的理解对方的意图，而常常无意识地用自己的固有思维标准去衡量和评价对方的行为。这就势必增加了交流的难度和误会，降低了沟通的速度和效率。
3）加剧了项目管理的矛盾冲突
不同文化背景的职员有着不同的工作动机、需求心里和期望，因而他们对相同刺激方法的反应却大不相同，从而也使得激励成为一个非常难以预测的过程。项目的组织成员由于文化差异而存在着不同的价值观，信念和文化传统，由此决定了他们有着不同的需要和期望，以及与此一致的为满足需要和期望不同的行为表现。因而，员工们相同的行为并不意味着一致的意义，而不同的行为却可能表示相同的意见。这种意义的不明确性大大增加了项目管理的难度。
4）伤害了本土员工的民族感情
对于工程项目组的决策方案和管理制度，不同文化的员工往往有着不同的理解，因而在工作中有着不同的行为表现。这些差异加剧了文化风险，可能会伤害群众或当地政府的感情，危害他们的利益，甚至违法相关法规，导致反感和愤怒。
所以海外项目中处理文化差异所带来的冲突和矛盾是项目执行过程中一个不可忽视的重要问题。针对海外项目实施的不同阶段可以具体采取不同的管理方法和激励措施。
在组织初创期，项目人员对异国环境都有一种好奇心和创新精神，对异国文化团队成员的交往也处在初期的探索阶段，员工对待文化差异的态度是较乐观的，甚至忽视差异，新文化和新事物叫人欢欣激动，大家被完全不同的文化所吸引，应该更多的注重从团队文化的角度，引导员工确立共同的价值观，形成凝聚力和战斗力。
在工作磨合期，项目内部诸多矛盾开始暴露出来，同时也面临外部环境的种种不适，工作压力加大，文化之间的差异被明确，被放大，由于文化具有本民族文化优越感的倾向，因此在海外团队中，人们对文化会自然地产生怀疑和排斥，这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。这一时期应该更多地采取目标激励的措施，把员工的工作绩效与项目进展结合起来，激发员工的积极性和创造性，克服难关；
在正常运营期，项目的经营管理和生产施工都进入平稳运行阶段，压力相对减少，员工对工作的熟练度提高，相互配合默契，但继续开拓创新的激情淡化。在这一时期，员工慢慢能够对其它文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成互相学习，取长补短的局面。这一时期应该采取情感激励的办法，给员工创造良好的条件，激发其归属感和主动性，更好的为项目发挥能动性；
在竣工解体期，因为项目即将结束，团队将解体，部分员工不同程度地存在着懈怠心理，但伴随着工程的进展，不断完成项目各项目标，员工之间不同形态的文化或其文化因素之间相互结合，相互吸收，能够客观对待文化差异，理性的处理文化风险，熟练地应付和处理各种文化冲突。这个时期应该采用荣誉激励的办法，激发员工的成就感与责任感，与项目成败荣辱与共，善始善终地完成本项目，同时为将来的工作打下基础。
从海外团队的发展过程来看，在团队建立的初期，由于领导者的鼓动作用，各团队成员处于一个相互了解的阶段；到了自我认知的阶段，由于协调者的作用、团队成员角色、职责的界定等问题，团队内部就开始出现冲突。然而这时的冲突还不是引人注目；随着时间的推移，这种矛盾不断累积得越来越多的时候，冲突激化而成为团队成员不得不面对的问题，这种文化上的冲突的解决就是文化冲突管理。
提到冲突，人们会惯性地去回避它，认为它是一种阻力，是一种消极因素，但是冲突的本质是什么，恐怕大多数人并不知晓。从根本上说，从性质来看，冲突有两种：一种是恶性的冲突，它会引发灾难性的后果，是由于双方的目的不一致而造成的；一种是良性冲突，是由于双方目的一致而手段或途径不同而造成的，这类冲突对于项目目标的实现是有利的，一旦运用得当它会给项目团队带来源源不断的创新力量。冲突管理方式可以分为五种：即：回避、妥协、宽容、整合和独断。这五种方式都包含了两个层面上的考虑，一个是对于自己的考虑，另一个是对于他人的考虑。回避方式所表现出来的特点是，对己对人的考虑都比较低，其特点是在行为上采取回避冲突；妥协的特点是对己对人考虑处于中间位置上，也就是说采取有得有失的方式，力求双方都可以接受的程度；宽容的特点是考虑别人多余考虑自己，其目的是降低冲突双方的差异，强调双方的共同性。整合反映的是，对己对人都是予以充分的考虑，冲突双方公开讨论解决问题的方法，力求达到双方都满意的结果，即双赢；独断则是考虑自己很少考虑别人。我们解决海外项目文化冲突的最佳选择途径是“整合”。价值观整合，通过宣传、动员、将不同的看法规范成为一种新的与企业发展战略统一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心，如果一个项目的员工在思想认识上有很大分歧，那么精诚团结、团队协作的精神就无从谈起。制度文化的整合，制度建设应简洁扼要，制度一旦确定就要严格执行，不能徇私舞弊。物质文化的整合，物质层面的一些文化能够进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。比如，统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。公司的商标、标志物、生活环境等物质因素都与团队文化结合在一起，逐步在员工思想上发挥影响力。
综上所述，中国企业海外项目管理要充分重视文化冲突带来的各种方面影响，充分了解文化冲突的原因和过程，运用创新的管理思维方式，不要回避冲突，充分整合冲突，融合各种文化，建立一个和谐的团队，顺利完成海外项目的施工和经营。