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摘要：如今，国内基建市场已经趋于饱和，整个行业竞争愈来愈激烈，国内企业积极响应“一带一路”倡议，“走出去”的步伐一直在加快，海外项目的比重不断加大。随着项目的规模大型化、合同的模式多样化、执行的条件复杂化，对海外市场开拓的风险日益显露，国内知名的工程建设企业都曾出现过海外项目亏损的情况。如何抓住海外市场，有效应对开拓过程中的风险，并不断提升项目风险管控能力，是国际工程行业中普遍关注的重要问题。
关键词：海外市场；风险；管控
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引言
随着世界一体化经济的迅速发展，国内各企业在海外的投资项目也随之增加，在这些投资项目中，涉及国民经济的基础设施建设项目较多。而在涉外项目中，从项目投标、合同签订，到过程管理、项目竣工以及保修期的履约等，与国内项目均有很大的不同，所产生的意外情况也较多，为确保基建工程项目的顺利进行，对海外项目风险管控亟需加强。
1国内基建企业开发海外市场的发展阶段
国内基建企业对外的承包工程和劳务合作始于上世纪70年代末，伴随着改革开放的不断深入，世界经济形势和国际市场的巨大变化，国内基建企业的自身能力也在不断提高，对外市场的开发大致经历了如下四个阶段：
1.以外贸公司为主，开展进出口贸易，提供劳务输出和技术服务，进而进入当地的工程承包市场。
2.各个工业部委设立了专门的对外窗口单位，开展成套设备进出口、经援项目工程承包及施工分包。
3.对外经营权的放开，行业优势企业进驻国际市场，以工程总承包EPC模式带动机电产品出口。
4.以项目融资（EPC+F）带动工程总承包、带动技术和设备出口。
随着工程承包企业对外项目规模的不断增大、技术含量的不断增强、管理水平的不断提升，中国对外工程承包事业取得了显著成效。承包工程的地域范围从中东、非洲、东南亚等国家向美洲、欧洲逐步发展，并在国际市场上有了一定的市场占有率及良好的信誉。外部工程市场的长期、持续和快速发展，对推动我国国民经济的发展起到了非常积极的促进作用。
2国内基建企业在海外市场面临的风险
2.1政治风险
国内基建企业在国际市场中面临的政治风险主要来源于目标国家的政治稳定性和当地政府对外来工程建设的支持力度等。
目前，“一带一路”沿线国家大多为发展中国家或欠发达地区，国内政局、法律、政策的稳定性和延续性等均存在诸多不确定性。对如下国家或情况应进行规避：
1.仍处于战争、内乱或恐怖主义的威胁中的高风险的国家，此类国家不利于工程市场的开发和项目的实施，在制定海外市场发展战略时，应对此类国家和项目进行回避。
2.有政府违约的情况的国家，此类国家存在工程项目可能被迫中断的风险，企业利益无法得到保证。
3.启动了政府保护机制的国家，通过调整税收、汇率等手段，对企业进行限制和施压，这会给我国施工企业海外市场的开拓造成阻力。
4.部分国家因为政府换届，持不同政治主张的派别执政后，会对上一届政府主导的基础设施建设项目进行政治扼杀，如中交的马来西亚东海岸铁路项目。
2.2合同条款风险
工程项目周期长，不可避免地会遇到气候、物价、政治等不可抗力或不可预见事件。工程建设企业往往因急于拓展海外市场，而愿意接受业主提出的风险转移要求，甚至容忍在合同中增加的霸王条款。部分海外业主合同条款异常苛刻，有的要求删除预付款条款，有的要求对业主前期提供的招标文件或其他文件错误的输入不能索赔。如中铁建的沙特麦加轻轨项目，由于业主对项目运能需求与合同相比有大幅提升、地下管网和征地拆迁严重滞后、大量指令性变更使部分已完工工程重新调整，导致成本大幅增加。
2.3施工项目资金风险
1.外汇风险。由于各个区域经济发展水平存在一定程度差异，往往会遇到工程所在地实施外汇管制政策，导致项目无法及时将资金或经营利润汇回国内，从而造成资金风险。
2.汇率风险。国际工程项目在经营过程中由于汇率波动而带来的实际交易损失（交易风险）及潜在损失（折算风险），主要是由于国际工程项目所处国的货币政策、汇率政策的不可预见性造成的，例如国际市场、所在国政府政策的多变性导致汇率波动剧烈而产生较大的外汇风险敞口及损失。
3.资金短缺与回收风险。项目启动资金投入需求量大，甲方支付资金不及时导致现金流短缺风险，项目结算阶段未能及时收回应收款及滞留金余额。
4.财务能力风险。目前，国内基建企业中具有海外工程项目管理经验的高级财务管理人才十分有限，财务管理的运作能力不能满足海外工程项目的管理需求，部分人员缺乏专业水准，外汇风险管理意识薄弱，缺乏专业的培训和评估机制，风险对冲措施单一。
2.4企业自身管控风险
企业自身管控的风险主要涉及以下两个方面：
1.投标风险。由于国内市场竞争日趋激烈，“走出去”的企业日渐增多，在很多国别投标过程中，多是中国企业间的竞争，导致部分企业选择低价抢标，造成标前亏损。
还有部分企业标前缺乏充分的市场调查，对国别市场的基础价格信息调查不准确，没有深入调研当地市场所采用的技术标准和项目管理办法，没有充分掌握当地的劳工的管理制度和各种税收标准，导致报价偏低，造成标前亏损。
2.过程管理风险。部分企业自身管理水平无法适应海外国别市场，与业主和咨工沟通交流不畅，对程序、履约和变更索赔意识淡薄，导致合同履行之路荆棘密布。
3对海外市场开拓风险的管控建议
3.1加强标前管控
首先，海外市场风险的管控要从标前开始，当跟进一个海外项目的时，要从项目所处的国别、经济发展速度、政治稳定程度、市场开放度、法律完备性、采用的技术标准、项目背景和资金来源等方面进行逐一甄别，合理研判风险，杜绝盲目跟进；其次，应对市场进行深入调研，考察当地市场的工、料、机价格和来源，掌握国别市场的环保、安全、社会保障以及税收管理制度，以便于精准测算项目成本；再次，根据项目类型和难度，组织相关专业人员进行项目标前策划，从场地布设、大临资源配备、现场组织、工艺工法选择、人员、材料、设备配置等方面进行深度标前策划，以保证项目测本的可靠性和项目可实施性；最后，选择合适的项目管理团队，项目管理团队是项目成败的关键，认真贯彻优质资源“走出去”的管理理念，派遣精兵强将，深度利用国别现有资源，做好属地化管理，才能真正做到走出去、沉下来、融进去。
3.2做好项目实施策划
项目中标后，项目实施团队应及时前往国别项目现场，结合项目标前策划，充分了解并掌握当地市场的实际情况，深入做好项目实施策划。同时，深度调研当地典型的单位，以了解国别项目的管理特点，使项目管理与当地的实际情况更加契合。其次，整合公司优势资源，组建项目专家组，反复评审项目实施策划方案，确保项目策划方案的正确、合理、可行。再次，聘请海外专家、咨询工程师和财税法等相关人员，为项目实施提供咨询服务，确保项目管理团队尽快适应国别市场。
3.3建立健全海外工程项目管理的制度体系
首先，不同的国别市场有不同的情况和特点，结合公司现有的海外工程管理制度体系，通过深度前期调研，及时修编制订适合国别市场的各项管理制度，从人员、设备、材料、合同、安全、质量、环保、信息等方面建立健全国别项目的各项管理，确保项目实施工程中有章可循，有法可施，且能因地制宜。
其次，制定海外项目的奖惩激励考核制度，保障个项目工作的顺利进行，激励员工的创新和敬业精神。
再次，制定海外项目全体员工培训制度，不仅要对员工进行专业技能的培训，还要确保员工对当地的法律、政治、宗教、习俗等有足够清晰的认知，避免不必要的干扰和矛盾，确保项目顺利实施。
3.4强化海外工程项目履约意识
工程合同是约束甲、乙双方权力义务的根本，无论国内国外，对工程企业来说，履约永远是第一要务和生存延续的根本，而海外工程合同对其业主也有相同的约束力。工程企业应深入解读合同条款，严格贯彻执行合同约定，充分合理利用索赔变更机制，以维护自身合法权益。
3.5项目全阶段资金风险管控
按照海外工程项目业务流程，资金风险控制活动可划分为决策，投标，实施和关闭四个阶段。每个阶段可采取的措施如下：
a.决策阶段：对项目所在国外汇管理制度及时进行分析，分析是否影响项目执行计划及现金流，提前做好研判。
b.投标阶段：通过合同商务谈判，明确资金支付条件及时间点；派专人跟踪、协调落实预付款收回，确保按期收取预付款，降低垫资风险。
c.实施阶段：编制项目资金计划，制定年度设备材料采购计划、年度资金计划，并结合实际情况，编制每月滚动资金计划，根据实际工期需要和工程进度需要，严格执行项目资金的管控制度，合理安排资金使用，加快回款。
d.关闭阶段：协调做好项目结算工作，积极跟踪落实滞留金释放条件，必要情况下，通过正式信件、高层沟通、法律等形式敦促甲方按期支付尾款。
3.6完善海外市场风险评估机制
风险评估是决定企业海外市场布局的重要依据之一，做到持续识别风险，才能构筑防范和抵御风险的坚强堡垒。一方面建立健全海外项目风险综合评估机制，对目标国的政治、经济、社会形势做出预测，按照类别确定风险等级，并根据实际情况制定和启动风险应对预案。随着市场开发的不断深入推进，不断调整风险等级，即可实现风险预测的动态管控。
3.7强化人员能力延伸
传统的中国基建工程企业并不缺乏专业的设计、工程和施工人才，但是在新形势下的市场转型，要从产业链中低端向产业链高端和远端发展，就必须培养出一批懂技术、通商务、晓投资的国际化综合人才。海外投资工程项目的特点为投资金额高，建设和运营周期长，外部环境复杂，，因此，投建营一体化的大型实力企业应尽快在机构和人员设置方面逐步实现上述人才需求的招募和储备，如此一来，各相关部门在面临投资项目开发时可以迅速高效的开展工作。
而对于需要上下游产业链合作投资运营的企业来说，如何取长补短，进行人员能力的延伸也是这一阶段人才培养的重点。
3.8完善海外项目成本精细化管理
应首先成立成本管理组织部门。通过成立成本管理组织部门做好前期成本管理的相关工作，并肩负起组织协调的责任，做好涉及成本管理的各个部门之间的沟通联系工作。其次，设立成本管理执行部门。成本管理执行部门实施企业的成本管理责任制度，并细化和落实施工项目各个环节所涉及的成本，实行追责制度，对于落实到部门及个人的成本管理目标进行实时监测，确保成本管理目标能顺利实现。
3.9引进风险管控方法
目前，国际上很多知名工程公司都形成了与行业和企业特点相适应的风险管控实践，部分风险管控方法具有一定的参考和借鉴价值。采用先进的风险管控方法，识别潜在风险、风险概率和应对措施。特别是要加快建立定期动态风险评估机制，对市场开发和项目执行过程中的风险因素，进行及时的定性和定量分析。
结语
综上，深刻认识和把握目前国际工程的发展趋势和特点，结合企业自身优势，采取优势资源走出去、沉下去、融进去的策略，打造企业核心竞争力，管控好海外项目风险，对工程企业具有十分重要的意义。
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