摘要：房地产开发项目作为房地产企业直接获利的来源，只有做好项目运营管理，企业才能赢得可靠的经济效益，为自身发展奠定良好的基础。本文站在房地产的实际发展角度，为运营与计划房地产项目提供有效方法，为项目运营管理提供参考及帮助。
关键词：房地产项目；运营管理；实践价值
前言：在市场竞争加剧及房地产宏观调控政策频繁出台，导致房地产行业能获得的利润空间正在被逐渐压缩，在此情况下，房地产项目运营管理只有实现规范化，才能进一步降低运营成本，从而获得稳定的效益。因此，本文对房地产企业的项目运营管理进行了阐述，并提出了相关的管理措施，以供参考、探讨。
一、房地产项目运营管理概述
随着房企跨区域、多项目发展，企业的管理半径、管理幅度和管理复杂度都在迅速增加。由于业务发展的速度越来越快，企业没有太多时间带来思考和沉淀项目管理的运营之道。相对以前单项目的单线程工作推进和业务决策模式，多项目多线程开发模式对企业整体运营能力的要求提高了不少，需要公司决策层从公司的资金、技术、人力和风险等几个维度进行统筹，在规避企业经营风险的同时达成公司整体的收益目标，这对房企的运营管理水平而言的确是不小的挑战。所以，综合以上的市场环境、政策因素和企业发展三个方面，项目运营管理能力将成为市场核心竞争力之一。
房地产项目运营管理，从本质上看，是聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本及现金流方向入手，实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理，在关注项目整体运作的同时注重资金运作、经济效益产出及投资收益率，并不断对管理流程进行优化，使房地产项目开发运营管理工作真正意义上发挥成效。
二、增强运营管理的措施
不论是匹配成长性企业的简约型体系，还是支撑高效运营管控的完备型体系，都在于保障战略匹配、组织有效、流程可行、有效落地、高效决策，且通常多重目标重合，随时监理动态利润，及时调整经营航向，并能够洞察企业收入趋势，调整项目开发节奏，保证房企业绩持续稳定增长。在此指引下，企业项目运营管理工作的相关开展情况及项目运营管理水平，也逐渐成为广大运营管理者的首要解决问题。结合大量的房地产项目的时间经验，总结归纳出在项目管理方面运营管理水平提升的措施方法，希望能够给同行从业主带来启发和借鉴。
1、目标管理
目标管理包含目标的制定、目标的分解、目标的跟踪、风险预警和目标回顾，承接经营计划管理。
首先，根据企业的整体经营指标并结合项目自身的定位和所处的开发阶段进行合理的制定项目经营目标，比如利润性项目则需要承担更多的利润目标和收入目标、现金流项目则需要承担更多的回款目标等。然后，在经营目标下做项目运营维度的目标分解工作，项目团队根据经营目标制定开工和开盘两大节点目标，并结合开发计划的标准工期最终分解项目各个阶段的计划目标，同时明确目标完成的工作标准和成果标准，最终落实到实施部门和责任人。最后，企业对项目开发计划中的“企业关键节点”的执行情况进行目标制定、定期回顾和执行风险预警的PDCA循环管理。项目团队则按照计划的维度对各阶段和各部门的工作目标进行整体管理。
2、计划管理
项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调和控制的过程，计划管理则需聚焦经营、强化协同实现开发目标的过程监控。所以，项目运营的核心在于构建规范高效的进度计划管理体系。计划管理包括项目里程碑节点计划、主项计划、专项计划。企业要不断优化项目开发路径、调整关键路径，尽量将规划设计、招标准备及销售展示区等节点前置，对于可并行的节点进行同步推进，以压缩开发周期，尤其是缩短拿地至开盘的工期。同时，优化企业授权及业务流程，提升企业决策效率。
首先，需要打通企业内部横、纵向的协同，做好上下游的工作界面界定，明确主次责任关系，同时做好项目开发上下游各部门之间的工作协同，如：采用WBS（工作分解结构）方式对项目全过程的工作任务进行细化，明确各项工作的时间及责任部门、责任人，通过网络图形式明确工作任务的衔接及穿插关系，让项目参与各方互相承诺，协调一致推进项目。其次，建立合理的分级计划管理体系，遵循聚焦原则，按照分级管控的要求，将项目开发的工作合理授予各级业务管理单元，由其完成项目开发的各类工作，在此过程中兼顾工作效率和业务可控性，如：决策层主要聚焦经营，实现项目开发过程可控、可调。然后，项目计划管理需要从多个角度来反映项目最新进展，包括时间进度、工程量进度、成本进度和形象进度，避免从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直管地反映项目总体进度状况。最后，完善阶段性成果管理，通过项目开发分管管理，在每一个阶段设置成果要求，特定时间点对成果进行评审、管理、控制和分享，从质量维度对项目工作进行规划，让流程标准化，有效实现工作质量评价工具化。
3、风险防范
项目全过程开发依次经历了项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理和客户服务等七大环节。从这七大环节对利润的贡献及风险的表现均为从前端向后端依次递减，越是前端风险和利润贡献越大，项目前端成果直接影响项目过程的可控性乃至成败。
作为运营管理者，需要加强对项目前端的项目策划和方案设计等关键成果进行严格的评审，关注的重点应聚焦在风险防范上。策划或方案作为工作事项执行前的指导性文件，质量的好坏直接影响了后续的工作开展并产生重大影响。在评审过程中一定要做到深入的讨论分析，从项目开发的最终目标入手，评审不同方案中可能出现的所有风险因素，并做好相应的备案措施，从而做出最有效的决策。同时，成本、质量安全、进度这三者存在矛盾、对立、统一的关系，在方案评审过程中，一定要做到三者之间的协调与平衡，需要运营管理者能够客观评判不同方案存在的风险因素，从而做出最有效的决策。例如：不同的室内精装方案，不同的材料选型，就会带来成本、工期的很大差异，如何做出科学的决策，需要运营管理者具备广泛的专业知识和练好的综合素质。
三、构建双“PDCA”运营管理体系
不少企业在业务流程、岗位角色和项目主数据等方面缺乏统一又实用的标准，导致后期项目运营和执行细节上的冲突和资源浪费。因此，构建一个运营管理体系十分有必要。
整个运营管理体系整理包含了两个PDCA循环：一是项目运营整体视角的大PDCA，具体是投资阶段（P）、启动阶段（D）、运营阶段（C）和项目后评估（A）四大阶段，整体聚焦投资收益，具体以投资收益目标为手指、过程执行和调整来保障项目投资收益目标达成，并通过项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和知识支撑。二是专业职能目标的小PDCA，主要是聚焦部门职能，实现专业的PDCA循环，如在项目运营的进度计划管理模块，可以先制定项目主要的关键性节点计划，然后分解主项计划、专项计划的分解与细化，在执行过程中进行监控、预警、纠偏的月度回顾和关键性节点的预结。专业职能的PDCA循环管理能够实现专业职能计划的有效达成，最终支撑项目整体的投资收益目标。
四、结语
随着房地产宏观调控政策频繁出台，房地产行业的开发模式在逐渐变革——向“运营增值”要效益，追求一种健康而持续的开发模式。因此，房地产项目在具体的运营管理过程中，要善于动态监控、动态调整，根据实际环境、市场变化等作出有效应对，让管理工作充分发挥作用，以实现效益最大化。
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