南京际华三五二一特种装备有限公司江苏南京210007
应收账款，首先它是一个财务指标，是公司因销售产品、材料、向对方提供劳务等活动而应向购货方、接收劳务的单位或个人收取的金额。导致应收账款的直接原因就是赊销，虽然公司希望现销而不愿赊销，但是面对强而多的竞争对手，为了稳定自己的销售渠道、扩大产品销路、减少存货、增加收入，不得不答应客户的各种要求，结果就是延期付款。目前中国企业的赊销、赊购，已成为当代经济的基本特征。过度的应收账款和应付账款不仅增加了企业经营的风险，也降低了企业的信用等级。特别是现在，用户拖欠企业账款者越来越多，账款回收的难度也越来越大。因此，各企业必须加强应收账款的管理，正确衡量信用成本和信用风险，合理确定信用政策，及时收回账款。
作为央企在地方上的三级公司，我公司对应收账款的考核虽然已有历史，但这几年的应收账款居高不下，已经严重影响了公司的经营。新兴际华和际华股份对下属公司的巨额应收账款已表现出担忧，并将应收账款列为对三级公司领导层的考核。从2015年开始已逐步关注应收账款的回收工作，但随着经营规模和对销售市场的扩大，又使得应收账款的规模持续攀升，这里的原因很复杂，既有市场竞争的客观原因，也有合同管理的不完善。以下仅从这几年公司对应收账款的考核不断深入提出几点想法：
1对应收账款的考核过于单一
从近几年新兴际华和际华股份对公司应收账款的考核要求，上级公司对下级企业只是下达一个应收账款的指标，但实际运行中应收账款中还可以分为当期账款和逾期账款以及呆坏账。对于当期账款是在销售合同中有明确还款期限（还款期限应在可控的范围内）的应收账款，是合理产生的应收账款，如果对应收账款不分产生合理性，而一味地对照指标考核，会极大的损伤销售人员的积极性。公司关注的应该是逾期应收账款，按合同规定到期应该还款的而没有到账，说明合同在执行中出了问题，这就要引起业务主管的注意，由此引致的各种损失应由责任人来承担。相反在合理的还款期限内销售人员通过自身的努力从而使对方提前还款的应给予鼓励。对超过还款期限的逾期账款业务主管应现成责任人停止其他销售业务尽快落实货款的回笼，并按应回款金额的额度扣除工资。如逾期账款100万元以下的每月扣工资100元，100万元至400万元每月扣200元，400万元700万元每月扣400元，700万元至1000万元每月扣600元，1000万元以上每月扣800元。对超过法律规定追讨期的，责任人要和公司签订清欠计划，不再享受销售人员待遇，按最低工资标准发放生活费。
2对应收账款考核的度缺少统一的认识
公司对应收账款的占用总是希望越少越好，但从目前军品和装具产业的竞争情况以及无纺滤材行业的销售模式来看，公司目前的应收账款应有一个可控的范围内，这里包含两个方面的内容，一是当期的应收账款应能保证各经营部门完成销售指标所需要的额度，二是保证公司有足够的流动资金来保证生产经营的正常运行。目前的情况是保证公司年销售收入15.7亿，应收账款控制在6650万元，应收账款每年要周转23.6次，即使销售收入减少一半，平均每月也要周转一次，很明显，就目前的产品竞争力和无纺行业销售模式是不可能达到的。所以对应收账款特别是当期应收账款的考核，分配给各经营部门的计划要有一个度，如果肓目地服从上级的指标，必然给销售带来很大的负作用。建议在年初和年末销售淡季，可以收紧指标，年底一定要按上级公司分配应收账款指标考核，在销售旺季，可以对相关经营部门适当地放大应收账款指标，以利于完成销售收入。
3忙于对应收账款的结果考核而疏于对应收账款产生的扼制
在目前应收账款居高不下的情形下，公司加强对应收账款的考核已无可厚非，从这几年的考核情况来看，考核的作用并不明显，一是仅考核了部门领导，催收的压力并没有传递到每一个业务人员；二、部门领导为了做好本部门销售人员的工作，尽量采取不扣或少扣的政策，领导和销售人员都没有落实清欠工作，导致老账没清，新账又生，没有很好地控制新的应收账款的产生。具体提出以下建议：
（1）建立销售合同责任制，即对每项销售都应签订销售合同，并在合同中对有关的付款条件作明确的陈述。关于合同的评审过程不再费述。
（2）加强对产品销售赊销的管理。
设立赊销审批的职级权限，根据客户的信用等级内部规定业务员、业务主管可批准的赊销额度，限额以上须经企业领导人审批的职级管理制度；
在市场开拓和产品销售的过程中，凡利用客户的信用等级赊销的，必须由经办业务员先填写赊销的“开据发票申请单”，注明延期付款期限，由分管负责人严格按照预先每个客户评定的信用限额内签批后，财务部门方可开票，仓库管理部门方可凭单办理发货手续；
超过付款期限10日内仍未回款的，财务部门应及时通知业务部门负责人立即联系客户清收。凡前次赊销未在约定时间结算的，除特殊情况下客户能提供可靠的资金担保外，一律不再发货和赊销。
对客户应定期、不定期走访；在客户走访中，应重新评估客户信用等级的合理性和结合客户的经营状况、交易状况及时调整信用等级。
4制定有效的收款政策
企业的收款政策是影响企业销量的一种主观可控因素，它主要由以下几个基本要素组成：一是还款期限，即公司为客户规定的最长付款时间，一般来说，付款期越长，企业销售额就越大，但资金占用也越多，坏账发生率也越大。二是现金折扣，即公司为了及早收现所给予赊销企业一定的优惠政策折扣；三是收款策略，即包括收款方式、催收手段与策略等方面内容，公司应通过科学计算，采用适中的收款政策，做到有利于货款的及时回收，又不致于招致未来客户的流失，同时能不断地吸引新客户，这是企业面向市场，面向客户所必不可少的举措。
5对逾期账款的管理应大于对当期账款的管理
在产品的销售过程中，很少有先付款后发货的情况，大部分的销售合同都经过了3---6个月的还款期限，甚至更长。对超过还款期还没有还款的，应尽快进入清欠程序。所以在目前应收账款或逾期账款居高的情况下，仅靠财务处1人加销售当事人去清欠，清欠的速度明显跟不上逾期账款的增长速度。必需扩大清欠小组的规模以应对应收账款催讨。管理层对已经到期的应收账款应逐笔交由应收账款清欠小组进行催讨，并交待清欠期限。对清收小组的组织管理工作要注意以下几点：一是原款项经办人、部门领导或单位负责人应为应收账款的当然责任人，参加清欠小组，在清欠小组负责人的调配下参加工作。二是清欠小组成员按客户分工，并分散落实清理回收目标任务。三是严格考核，奖罚分明，提高催讨人员的积极性和效率。清欠小组应根据不同情况采取不同的催讨方式。对于应收账款首先要分析拖欠的原因，如属于产品质量问题应积极与对方有关部门联系，争取能解决双方纠纷；如属于对方短期资金困难，不应过多地干扰，而应最大限度地争取客户，保持市场份额，为下次销售打下良好的基础。对于危险债权和实际债权，清欠小组要加大催讨力度，争取在债务人进行破产程序前收回债权，并寻求非资金偿还的可能性。对于已破产客户的债权，清欠小组应积极进行司法程序，用法律武器捍卫企业的权利。