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摘要：随着国家对房地产行业调控的不断加剧，外部环境如金融政策、土地政策、行业政策的一系列变化，作为房地产精细化管理关键点之一的进度计划和绩效考核管理，其关键性、重要性正逐渐引起房地产企业的高度关注。本文介绍了WBS工作结构分解法、关键线路法（CPM），平衡积分卡，同时也采用了分析、实证、举例等研究方法，经过对项目管理和房地产项目管理理论以及进度计划、绩效考核等管理理论的运用，通过对某市、A公司及其对项目实际管理情况的深入，对房地产项目进度计划和绩效考核管理体系进行了研究探讨。
关键词：项目管理；计划管理；项目进度计划控制；绩效考核
0.引言
房地产是指房产和地产的合称，体现了土地和地面附着物房屋等的经济关系。随着房地产行业的高速发展，房地产企业之间的竞争越来越激烈，房地产项目的实施和管理成为房地产企业走向成功的重要取胜因素。虽然房地产企业在意识上已经比较重视项目计划的编制，但在实际操作执行的大多数房地产开发项目往往是有项目计划却无法执行，项目计划与实际工程状况不匹配。
本文站在在房地产开发商的角度，结合项目管理等理论，以A公司B项目为例，对B项目进度计划控制和绩效考核管理进行了研究，提出了项目实施的保障措施，其目的是为同等规模房地产项目的项目管理进行进度计划管理与绩效考核提供借鉴，进而增强企业的竞争力。
1.相关理论研究
1.1计划管理理论
（1）计划管理分类
计划按企业经营期限长短，分为长期、中期和短期经营计划3种；按管理层次可分为集团总部经营计划、分公司经营计划、项目经营计划；按计划内容又可分为供应、销售、生产、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。
（2）项目计划管理方法
项目计划管理的方法有工作分解结构（WBS）、关键路径法（CPM）等。
①工作分解结构（WBS），是项目进行计划管理的层级，是项目计划、执行和控制的基础描述。WBS法是系统安排项目工作的一种常用标准技术。进行项目分解，即把项目整体系统地分解为内在联系的若干工作任务。WBS构建方法有：A、结构化分解方法。B、过程化方法。
②关键线路法（CPM），在网络计划中完成各个工作需要的时间最长的线路称为关键线路，组成关键线路的工作称为关键工作。
CPM的基本思想是在一个庞大的网络图中找出关键线路。对于各关键工作，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键线路上的各个工作，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力等资源，用在关键工作上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。
1.2项目进度计划控制
根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制，分别对应和服务于不同的管理层级，具体详见下图1所示。
图1.项目计划管理平台等级划分
针对房地产项目而言，一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主收房的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容），贯穿房地产开发建设、销售两条业务线，反映策划设计、前期手续、工程进度、手续办理、营销等五大价值活动。三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。
1.3房地产项目进度计划管理理论
（1）房地产项目进度计划管理目的
房地产项目进度计划管理是有效确立公司和部门目标，并有效实施以达到目标的重要管理手段和方法，是公司经营管理活动的基础，使多项目运作的管理能有序、系统、均衡的进行，增强企业执行力。
（2）房地产项目进度计划管理意义
房地产项目进度计划管理是房地产企业经营管理的重点，其意义在于：加速资产周转率的需求、多项目运作的需求、规范化、标准化管理的需求等。
（3）房地产项目进度计划管理原则
①经济效益原则
要求企业通过计划工作把人力、物力、财力等资源科学合理的组织起来。
②综合平衡原则
所需要的人力、物力、财力同所开发楼盘之间，各个职能部门与项目部门之间，开发准备与开发任务之间都要保持一定的、相对的平衡。
③群众性原则
在计划的编制阶段，就听取员工意见，对于计划编制阶段的综合平衡和计划
④严肃性与应变性相结合原则
（4）房地产项目进度计划的方法
房地产项目进度计划的具体方法有：关键日期法、甘特图、关键路线法、计划评审技术。
（5）房地产项目进度计划的制定步骤
为达到项目开发目标，满足项目进度管理及在各个实施过程中项目进度控制的需要，项目需要编制各种项目进度计划，如总进度计划、前期手续进度计划、策划设计计划、施工工程计划、销售回款计划、融资安排计划等等。这些进度计划的具体内容不同，但其制定步骤却大致相似。
1.4绩效考核管理理论
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的项目实体和各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核管理理论使用的方法主要包括：平衡计分卡方法、KPI关键指标法。
2.以具体项目为例说明进度计划与考核体系运用结果
2.1A公司B项目基本情况
B项目位于某市高新区电子工业园内。
2.2B项目进度计划管理
B项目计划管理PDCA模型、B项目总控制进度计划的编制、B项目开发总控制进度计划及分解。B项目计划管理体系的运行包括经营目标的决策、计划的编制与组织实施、计划执行的过程控制与调整、计划完成情况的检查与考核、计划工作的分析与总结，是一个PDCA循环。B项目计划通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。计划的本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。
2.3B项目绩效指标考核
①设计、前期手续、招投标、重点工作任务等进度类指标，按期完成兑现得分。
②销售指标实行累计数考核，按销售额、回款额的完成率加权平均计算销售任务完成率。
③工程建设指标根据工程管理部门每季度下达的各项目“工程进度、现场质量、安全、文明形象、施工管理、竣工资料”等方面的检查标准，按照月度工程检查平均得分对应该指标得分。
④成本费用指标
建安投资控制指标、变更签证控制指标按累计数考核。广告费用指标，按实际发生额口径统计，按累计数考核，与实际销售业绩挂钩。
3.结论
本文运用WBS工作结构分解法、关键线路法（CPM），平衡积分卡，同时也采用了分析、实证、举例等研究方法，经过对项目管理和房地产项目管理理论以及进度计划、绩效考核等管理理论的运用，通过对西安市房地产项目及对A公司项目实际管理情况的深入，对房地产项目进度计划和绩效考核管理体系进行了研究探讨。
参考文献：
[1]李政训主编.项目施工管理与进度控制[J].中国建筑工业出版社，2006
[2]王存麟．KPI在绩效效率管理中的应用[J].知识与经济，2007．05
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