李静（宁夏回族自治区人事考试中心）
摘要：在经济全球化越来越深刻地影响当今世界的形势下，跨国公司的全球资源配置向纵深发展。跨国公司作为经济全球化的主要载体，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等方面，更重要的是先进的人力资源管理模式。在诸多人力资源管理模式中，东道国人力资源本土化成为跨国公司普遍采用的人力资源管理模式。而在华跨国公司人力资源本土化作为其全球化战略的重要组成部分，对跨国公司整体经营战略和竞争力产生了深刻的影响。
关键词：跨国公司人力资源本土化文化冲突
1跨国公司人力资源本土化现状
近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战略。这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化的核心是人力资源的本土化配置。主要表现在:海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才(普通员工)本土化发展到高端人才(高管人员、研发人才)本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。
2跨国公司实施人力资源本土化的动因
2.1寻求资源最优化配置寻求资源最优化配置是跨国公司人力资源本土化的动因。在人力资源方面，发达国家具有高效创新才能和战略组织管理才能的人力资源相对丰富，发展中国家则相对具有模仿制造革新才能、战术管理才能的人力资源，这就产生了劳动分工。从跨国公司发展规律看，人才本土化战略是全球化发展的必然结果，也是其全球范围内寻求资源最优配置的体现。跨国公司的全球化投资正是遵循比较优势原理而展开。由于各国公司间要素察赋差异的存在，又由于发展中国家初始的资本收益较高，一般发达国家的跨国公司会对发展中国家进行投资，一方面利用发达国家跨国公司的核心技术和管理优势等这些稀缺昂贵的要素，另一方面也利用发展中国家一些物质资源和人力资源等相对丰饶和廉价的要素。通过生产与研发本土化、人力资源本土化以实现发达国家跨国公司资源最优化配置。
2.2解决文化冲突日本管理学家威廉·大内认为:“每种文化都赋予人们互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。”这说明文化冲突在跨国公司管理实践中是不容回避的。
3跨国公司人力资源本土化存在的问题
3.1跨国公司进入东道国市场，在语言，沟通和交流上就受到了限制语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列文化差异，导致东道国技术人员与母公司在保持联系方面存在困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。这是跨国公司打开国外市场的同时，所要面临的相同的一个问题。比如西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化，这和中国人的习惯有很大的不同。
3.2本地人员对外国公司的忠诚度比较低，流动性比较高在中国市场，引进中国中高级人才，这对于跨国公司来说是一个具有极大挑战性的任务。因为本地人员相对于跨国公司自己国家的人员来说，忠诚度欠缺。一旦公司的高级管理人员“跳槽”，这些人才将成为竞争对手“猎取”的对象，因此他们带走的不仅是个人的经验与能力，而且可能是公司的部分业务关系，将给公司带来严重的人才及利益损失。
4跨国公司实施在华人力资源本土化的策略选择
4.1大力开设研究院，开发利用中国的本土人才，以达到盈利的目的目前，世界500强中已有400多家落户中国，150多家在中国设立研发中心。高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑成为跨国公司的主要猎取目标。正如韩国三星集团总裁所言:“我们在中国设立研究院，主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。”其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，如摩托罗拉的20多个研发中心就有我国国内科研人员100多名。研究中心是跨国公司在东道国更好发展的源动力。只有针对东道国开发出适合东道国消费者需求的产品，才能最有利的满足消费者需求，以达到企业利润的最大化。因此跨国公司纷纷在东道国开设各类机构，充分利用中国高科技人才以实现其利润的目的。
4.2增进对中国文化的深层次理解在华跨国公司在人力资源本土化中存在的诸多问题的根源在文化层面，只有增进对中国文化的深层次理解，才能找到解决这些问题的有效办法。中国文化有5000年源远流长的历史传统，对于一个外国管理者，在短期内要理解和掌握中国文化的精髓存在很大的困难。任何组织的文化都与组织所处的民族地域的文化息息相关，跨国公司为了使自己的组织文化适应中国的环境，尤其是被中国的本土员工接受，努力把组织文化的特质维度与中国文化传统特征相结合，从而深刻研究和理解中国员工，这些维度包括创新和冒险，关注细节，结果定向(聚焦结果而不是过程的程度)，人际导向(注意决策结果对成员影响的程度)，团队定向(以团队而非个人工作来组织活动的程度)，进取心，稳定性等。其实，国外管理学者认识到了这一问题的重要性和难度，己经从理论角度研究西方管理理念和中国传统文化的契合点，学习型组织研究的著名学者彼得.圣吉带领研究团队和国学专家南怀瑾先生数度合作，试图从中国传统智慧中找到优化西方管理的思路，其研究成果对跨国公司外方管理者理解和把握中国文化有积极作用。
4.3制定员工个人发展计划培训中心是专门为本土员工而设立的，为的是加快本土化的进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，每年该公司都要挑选一批我国大学生进行培训，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。目前，摩托罗拉大学已培养出了100多名代替外籍主管的我国高级管理人才[7]。从中我们可以看出，对于跨国公司而言，本土人才是其发展的最具影响力的资源。原因何在？跨国公司不断的设立培训中心，每年都对中国人员的选拔并进行综合的培训，使其成为本企业在华的高级管理人员，适应公司的发展。
4.4完善绩效评价和激励机制建立科学的绩效评价机制和完善的激励机制。人力资源管理的绩效评价对于加强企业管理、提高企业的管理水平具有积极而重要的意义。绩效管理既要反映经理人员短期的经济业绩、又要符合企业的长期战略要求。现代企业的激励机制，是关于企业所有者与经营者分享成果的一种契约，组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、规划组织成员的行为，达到组织及其成员目标的系统活动。其目的是吸引最佳的经营人才，且最大程度地调动他们的主观能动性，努力实现企业所有者利益最大化。另外，跨国公司提供的舒适的工作环境、相对丰厚的薪资、良好的福利保障都是留住人才的基本措施，这一系列措施使得员工具有公平感、安全感、成就感。
参考文献：
[1]王朝晖.跨国公司的人才本土化.北京:机械工业出版社.2(X)6.61-69页.
[2]王培志,王效彬.在华跨国公司人才本土化的效应和对策分析[N].广州大学学报(社会科学版).2006(09).
[3]邵梓峻，周江.跨国公司人力资源本土化研究及对中国企业的启示[J].生产力研究.2007(12).
[4]王和法.论外企人力资源本土化问题[J].经济师.2006(03).
[5]高博，王立军.析跨国公司在中国本土化经营的人力资源战略[N].牡丹江师范学院学报(哲社版).2007(04).
[6]孙瑾.在华跨国公司人力资源本土化研究.优秀硕士论文.（2009）.