[摘 要]在经济全球化的推动下，在华境外非政府组织的规模和影响力日益扩大。对在华境外非政府组织进行跨文化管理，其目的在于促进境外非政府组织的有序运行，进一步推动我国非政府组织的发展。从霍夫斯泰德(Hofstede)的文化维度理论分析，在华境外非政府组织在权利距离、个人主义和集体主义、不确定性规避、阳刚气质和阴柔气质、长期取向和短期取向等方面存在一定的文化冲突。鉴于在华境外非政府组织在华活动面临的文化差异和冲突，构建了在华境外非政府组织跨文化融合模型，从冲突管理、文化适应、文化整合、文化创新等维度，提出促进在华境外非政府组织跨文化管理的对策建议。
[关键词]在华境外非政府组织 跨文化管理 文化冲突
一、问题的提出
改革开放以来，随着我国市场经济的发展和社会转型的持续推进，非政府组织不断发展，有效弥补了市场和政府的缺陷，成为社会治理体系的有益补充。在全球化背景下，越来越多的境外非政府组织进入中国。2016年7月5日，在20国集团民间社会(C20)会议上，中共中央总书记、国家主席习近平提出：“民间社会组织是各国民众参与公共事务、推动经济社会发展的重要力量，欢迎境外非政府组织来华开展友好交流合作。”截至2018年9月，已有420个境外非政府组织代表机构依法登记，临时活动备案1068项。这些在华境外非政府组织在中国的社会发展进程中发挥着不可忽视的作用。一方面，在华境外非政府组织带来国家先进的管理技术和方法，为中国非政府组织国际化提供助力；另一方面，在华境外非政府组织也有效推动了不同部门(政府、企业、第三部门)之间、中外民间组织之间的合作。然而，在华境外非政府组织在深度参与我国经济、社会各领域的过程中也面临着巨大的挑战，其中一个挑战便是文化冲突和融合问题。由于制度环境、文化传统等差异的客观存在，在华境外非政府组织不可避免地面临文化冲突。萨缪尔·亨廷顿提出，不同文明之间有重大文化差异。未来的冲突是由文化因素而不是经济或意识形态引起的[1]。文化冲突将导致组织内部沟通受阻、降低组织决策效率，对境外非政府组织在华的发展造成严重的负面影响。因此，为了给组织发展赢得更大的发展空间，在华境外非政府组织需要正视不同文化之间的差异，开展跨文化管理，消解文化冲突，促进文化融合。
在华境外非政府组织跨文化管理是指在中国境内活动的跨国或跨境非政府组织，通过克服异质文化之间的冲突，适应当地文化环境，促进文化融合，从而扩大组织发展空间，实现卓有成效的管理的过程。众多国内外学者对跨文化问题进行研究，典型的如Hofstede提出文化的5个维度：权力距离、不确定性回避、个体主义与集体主义、男性主义与女性主义、长期取向与短期取向[2-3]；Klukhohm和Strodbeck提出价值双向模型[4]；Trompenaars和Charles-Turner提出国家文化七因素模型，认为国家文化包括7个方面：个人主义/集体主义、注重个人成就/注重社会等级、普遍主义/特殊主义、中性化/情绪化、关系特定/关系散漫、时间取向、人与自然的关系等[5]；Edward提出高情景文化与低情景文化分析模型[6-7]。随着全球化的发展，跨文化理论被应用于跨国企业的经营管理中，典型的如威廉·大内对美日企业管理进行分析，提出Z理论[8]；松本厚治对比分析了美国、日本、中国企业的管理体制[9]。总体而言，这些理论大都将价值观等同于文化，以价值观之间的差异来区分不同区域文化之间的差异。
在经济全球化的背景下，国内学者也逐步展开了对跨文化管理的研究，高臣、马成志通过分析中国与“一带一路”沿线国家的文化差异，提出了中国企业“走出去”的跨文化管理策略[10]；雷小苗研究跨国公司经营中的跨文化管理问题，从国家、企业、个体层面分析中西方文化的差异，进而提出发展文化认同的三个策略[11]；于永达、韩振国在分析文化差异对于农业“走出去”的影响的基础上，提出中国农业企业跨文化管理的对策建议[12]。随着经济全球化的不断推进，境外非政府组织逐渐进入中国产生跨文化管理问题，引起了国内部分学者的关注。一些学者通过分析在华境外非政府组织面临的文化差异，构建了在华境外非政府组织跨文化管理的理论模型，提出了完善在华境外非政府组织跨文化管理的对策建议[13]；还有部分学者从文化差异的角度分析在华境外非政府组织的跨文化管理问题，提出解决文化差异的模式[14]。总体来说，现有的关于跨文化管理主要集中于企业层面，有关非政府组织的跨文化管理问题研究则相对较少。
本文将结合Hofstede的文化维度理论，分析在华境外非政府组织跨文化管理的文化冲突问题，在此基础上提出促进在华境外非政府组织跨文化融合的实现路径，以期为在华境外非政府组织的跨文化管理提供理论参考。
绿色经济增长是衡量绿色经济可持续发展的核心指标，是在现有国民经济产出的基础上，扣除了由于自然资源消耗和环境污染等因素引起的经济成本。因此，为了核算绿色经济增长，首先需要引入两个虚拟部门：能源恢复部门和污染治理部门，进行简单的计算之后编制出绿色经济增长表[14]116-120。绿色经济增长表中主要包含以下五部分：
二、文化维度视角下在华境外非政府组织面临的文化冲突
Hofstede的文化维度理论是研究文化冲突方面最具权威性和影响力的理论，下面从权利距离、个人主义和集体主义、不确定性规避、阴柔气质和阳刚气质、长期取向和短期取向等五个维度对在华境外非政府组织面临的文化冲突进行分析。
(一)高权力距离和低权力距离的冲突
中国是典型的集体主义国家，“社会主义经济文化思想，凸显‘集体利益和个人利益本质一致’，倡导公民提高社会责任意识，提倡以全局利益为重”[15]。个人价值的实现寓于集体目标的达致过程中，积极参与并实现集体利益，也有利于彰显个人价值。与中国推崇集体主义不同，西方文化更崇尚个人主义。受“经济人”思想的影响，西方国家追求经济理性，主张个人价值至上，以个人的目标价值为导向，实现个人利益最大化。个人对自我利益的追逐，客观上也满足了社会的需求，从而提升人类福祉。这种集体主义和个人主义的冲突在中外非政府组织合作完成同一项目时表现得较为明显，境外非政府组织员工为了实现自我价值，积极参与组织决策和竞争，同时倾向于在组织中保持个体独立，群体融入程度较低。而中国员工则希望有一个强有力的核心管理者领导决策，在人际交往过程注重“关系”和“面子”。因此双方容易产生矛盾，中方非政府组织员工认为外方组织员工全局意识薄弱，人际关系处理能力不强，而境外非政府组织员工则认为中方组织员工在活动中缺乏主观能动性。最终，集体主义文化和个人主义文化的差异导致中西方在沟通、决策上出现矛盾。
个人主义(individualism)是指在社会结构中人际关系较为松散，人们更关注自我利益的实现，以自我为中心，对集体的情感依附较低。集体主义(collectivism)是指在社会结构中，人际关系较为紧密，人们注重和谐人际关系的维持，对集体的情感依附较强。
(二)个人主义和集体主义的冲突
由于儒家文化的浸染，中国文化属于高权利距离文化，更加注重权势关系，在社会中权力分配的集中程度较高，讲究等级。在组织结构上，我国非政府组织多采用等级式组织结构，科层特征明显，注重集权管理。组织员工对上级的权威也较为遵从，在日常沟通过程中，组织员工往往以上级的意见为决策执行的标准，较少反驳上级的意见。这种等级式组织结构虽然能有效提升组织效率，但是也抑制了员工积极性的发挥，在上下级信息沟通方面也存在缺陷。相比较而言，西方国家权力距离相对较小，较为注重平等关系，组织内部层级观念模糊，倾向于采用扁平化组织结构。在这种组织结构及组织文化背景下，组织通常采用“授权赋权式”管理，这种管理方式有利于提升降低沟通成本，提升沟通效率。在组织决策上相对民主，组织员工和管理层存在平等的对话空间。因此，这种权力距离的差异将成为在华境外非政府面临的文化冲突的重要来源，集中表现为集权和分权之间的度量和平衡。境外非政府组织管理者倾向于授权赋权管理，而中方非政府组织管理者倾向于集权管理，因而中西方组织管理容易产生管理方面的冲突。
这里可以得到被控对象水浴温度的数学描述，而对于一般的温度对象都是滞后的，那水浴温度的数学描述可以近似地串联一个惯性环节，τ为时滞常数，即:
权力距离(power distance)指的是一个社会对于组织中权力不平等分配的期待和接受程度。在高权力距离的社会，地位较低的人对上级具有依附性，比较容易接受权威管理和官僚政治。然而在一个低权力距离的社会，社会关系相对较为民主，下级参与决策的程度较高，决策民主性较强。
阳刚气质(masculinity)主要是指个体在社会中更关注绩效、竞争、成功、话语权等男性化品质，追求生活数量。阴柔气质(femininity)是指个体在社会生活中更注重良好的工作环境、和谐的人际关系等女性化品质，追求生活质量。
(三)高不确定性规避和低不确定性规避的冲突
长期取向和短期取向(long-term and short-term)表明社会成员对长期绩效和短期收益的偏好程度。在长期取向的文化环境中，社会成员更倾向于从长远角度来看问题，以动态权变的观点看待未来发展状况，注重长期收益。在短期取向的文化环境中，社会成员则着眼于当前利益。
其实幼儿急疹、麻疹、手足口病、疱疹性咽峡炎、水痘等都属于病毒性感染，表现相似，有自限性，发烧，起疹子，疹子的部位（躯干、四肢、口腔）、形式（斑疹、丘疹或水疱疹）不大一样而已，治疗主要是对症治疗（退烧、补液等），几乎没有对付这些病毒的特效药，抗生素是千万不能用的。
传统小农经济基础上衍生而来的封建文化，使得中国人安土重迁，追求稳定的工作和生活环境，缺乏开拓冒险的精神，具有高不确定性规避的特征。在非政府组织的管理上，这种高不确定性规避特征具体表现为重视规则和稳定，相对缺乏创新精神和竞争意识。相比较而言，西方文化则具有低不确定性规避特征，主张进取开拓，倾向于冒险。在境外非政府组织的管理上，管理者勇于变革，倡导冒险，欢迎新事物的出现，乐于面对未知的风险和挑战。由于这种文化差异的存在，境外非政府组织在中国开展项目时，中方和外方管理人员对待风险挑战的态度存在差异，有关组织发展创新的方案可能会遭遇阻碍，在组织变革方面也容易面临挑战，继而引发冲突。
(四)阳刚气质和阴柔气质的冲突
MDA是脂质过氧化产物，是氧化应激指标之一，能反映氧化应激状态。本研究结果表明，早发初诊T2DM患者的MDA水平较NC组明显升高，且与FGF-21呈正相关，推测FGF-21可能为改善糖脂代谢紊乱、缓解氧化应激状态代偿性增高，也可能是FGF-21参与了氧化应激调节[11]。
文化冲突是在华境外非政府组织在中国发展面临的重大挑战之一，文化融合是化解文化冲突，实现有效跨文化管理的重要模式。根据对在华境外非政府组织面临的文化冲突的分析，结合Hofstede提出的文化测量维度，本文构建了在华境外非政府组织跨文化融合模型，如图1所示。跨文化冲突来源于不同国家、地区之间的文化差异，这些文化差异集中体现在权力距离(PD)、集体主义与个人主义(CI)、不确定性规避(UA)、阳刚气质与阴柔气质(MF)、长期导向与短期导向(LS)等文化维度。跨文化的融合往往伴随着异质文化的碰撞和冲突，在多元文化背景中寻找不同民族文化之间的异同点。在境外非政府组织跨文化融合模型中，冲突管理和文化创新是跨文化管理的重要手段，文化适应和文化整合是跨文化管理过程中不可或缺的途径。在华境外非政府组织跨文化融合是境外非政府组织主动整合内外部资源，实现对跨文化动态环境下组织员工的文化同化过程。文化融合是在不同文化互相尊重、彼此承认的基础上进行的，境外非政府组织需要吸收中国文化中的先进成分，通过提升完善自身文化来实现组织文化的“同化”。
(五)长期取向和短期取向的冲突
不确定性规避(uncertainty avoidance)是指“某种文化中的成员在面对不确定的或未知的情况时感到威胁的程度，这种感觉经常通过紧张感和对可预测性的需求(对成文的和不成文的规定的需求)表现出来”[16]。在高不确定性规避环境中，组织成员对未知风险容忍度较低，追求稳定的工作环境，倾向于建立明确的规章制度及组织流程以规避风险，降低不确定性。在低不确定性规避的环境中，组织成员对未知风险容忍度较高，对事物的发展变化持积极乐观的态度，并有一种强烈的创新意识。在组织的管理中，规章制度较少，组织流程标准化程度较低。
从文化维度理论的视角分析，长期取向和短期取向的矛盾是导致文化冲突的重要原因，主要表现为组织成员对长期收益和短期收益的价值取向不同。中国文化属于长期取向文化。所谓“无欲速，无见小利。欲速则不达，见小利则大事不成”，就蕴含着长期取向的辩证思想。在非政府组织管理中，中国管理人员倾向于制定长期目标，注重长期投入。中国人在实际交往过程中考虑事情面面俱到，说话交流留有余地。相比较而言，西方文化则具有短期取向的特征，部分境外非政府组织更关注即时的效益和成果，在交往过程中直截了当阐明利弊。由于这种文化差异，中外非政府组织合作过程中可能在组织资源的长期规划和短期投入上产生矛盾。此外，在实际交流过程中，境外非政府组织管理者可能无法理解中方管理人员“留有余地”的含蓄表达方式，容易导致沟通交往障碍。
三、在华境外非政府跨文化融合模型构建及对策分析
中国的阳刚气质(MAS,masculinity index)指数为66[16]，属于阳刚气质偏强的国家。尽管社会经济水平的发展使得女性地位有所提高，但在相比较而言，女性仍处于弱势地位，“男主内，女主外”“夫唱妇随”依旧是很普遍的现象。在阳刚气质文化背景下，中方非政府组织的组织成员更注重事业的发展，追逐金钱、成功和权力，行为方式具有刚性特征。而一些西方国家，如法国、西班牙、俄罗斯、丹麦、荷兰、瑞典等，阳刚气质指数较低，属于阴柔气质较强国家。在这些国家的社会文化中，非政府组织的组织成员更关注主观幸福，注重感性文化和人际关系的和谐。这种阳刚气质和阴柔气质的差异容易引发冲突，一方面表现为沟通的障碍，在中方非政府组织人员与阴柔气质较强的境外非政府组织人员进行沟通时，过分追求优秀和自我表现，不仅不会受到赞赏，还容易引起诟病；另一方面表现为冲突解决方式的矛盾，阳刚气质较强的非政府组织主张用“强者获胜”的方式解决组织中的冲突问题，而阴柔气质较强的非政府组织则倾向于采取谈判、妥协等方式解决问题。
图1 在华境外非政府组织跨文化融合模型
(一)冲突管理
文化冲突具有非线性、间接性、内在性和交融性的特点[17]，因此，解决文化冲突问题，开展跨文化管理并非一蹴而就。冲突管理是在华境外非政府组织跨文化融合的首要策略，可以从以下几个方面进行：一是识别和理解文化差异。文化差异是文化冲突的重要来源，当不同文化之间存在巨大差异时，极易产生文化碰撞和冲突。文化差异是客观存在的，但正确认识文化差异，不仅能消除文化冲突的负面影响，还能提升资源配置效率[18]。在华境外非政府组织在跨文化交往过程中，可以从权力距离、集体主义与个人主义、不确定性规避、阳刚气质与阴柔气质、长期导向与短期导向等维度识别不同国家、地区间的文化差异，加强互动交流，学习和借鉴其他文化的优秀成果。二是加强跨文化沟通。沟通障碍是导致文化冲突的重要原因，促进文化冲突消解，实现文化融合的前提是不同文化的员工之间建构信任与合作的桥梁，而这只有通过文化沟通才能够实现。因此，在华境外非政府组织应积极主动寻求与我国政府的对话空间，开展深入交流。同时，我国政府也应搭建良好的沟通平台，建立多层次、多领域、制度化的沟通形式，形成更为开放包容的环境，帮助在华境外非政府组织理解中国文化。三是实行本土化策略。本土化策略包括人力资源本土化和语言文字本土化。为了更好地融入中国本土社会，在华境外非政府组织在选人用人方面应体现本土化的特色，雇佣熟悉中国国情的员工，熟练运用中国本土的语言文字。这不仅有利于树立良好的本土形象，可以有效利用本土员工的人际关系网络，降低组织交易费用和信息成本，减少由于文化背景、语言思维习惯差异带来的文化冲突。
(二)文化适应
对于在华境外非政府组织而言，文化适应是指具有不同文化背景的非政府组织之间，由于持续的文化接触，一方适应另一方的文化，形成文化融合氛围的过程。在文化适应阶段，组织从对文化差异的排斥、不理解到最终的尊重、理解和认同，最终走向文化融合。文化适应是一个双向互动的过程，在华境外非政府组织的文化适应需要中外组织的共同努力。首先，在制度层面，完善法律法规。2017年1月1日，我国已经出台了《境外非政府组织境内活动管理法》(简称《境外法》)，《境外法》的实施将有效推动在华境外非政府组织的多元化发展。但由于制度文化的差异，政府仍需进一步完善《境外法》日常管理细则，建立健全在华境外非政府组织监督管理机制，完善境外非政府组织、公安部门、业务主管单位三方之间的沟通交流机制，为在华境外非政府组织的文化适应提供制度保障。其次，在组织层面加强战略合作。目前，我国本土非政府组织发展仍不成熟，与在华境外非政府组织合作能学习对方先进的管理理念和经验，促进本土非政府组织的发展。同时，本土非政府组织也能利用本土优势，为在华境外非政府组织提供信息、人脉资源，实现合作共赢。组织管理者在开展战略合作过程中要尊重文化差异，充分发挥双方的优势，提供符合本土需求的准公共产品，实现社会效用最大化。最后，在个体层面，增强跨文化培训。跨文化培训主要包括跨文化沟通及冲突处理、敏感性训练、语言学习、地区环境适应等内容，通过开展各种培训活动，增强组织员工文化适应、冲突化解、团队建设等能力。
臭氧的转化率可评价氧气经过反应器后利用效率。随着臭氧功率的增大，臭氧的转化率逐渐增大，这主要是由于出气臭氧浓度的增加导致的。同时，可发现40～60kW的臭氧转化率的增长速率为0.095%/kW，而60～90kW的臭氧转化率的增长速率为0.057%/kW。其区别主要是由于臭氧发生器电晕内的气体是处于可促进臭氧分解反应的温度下，所以净臭氧产量或出口产气组成是形成和分解臭氧所有反应的总和。在相同的冷却系统下，随着功率的提高，臭氧发生器内部的温度会随之升高，这就促使部分臭氧分解，从而导致了臭氧转化率的增长速率先升高后降低的趋势。
(三)文化整合
文化整合是指具有不同性质的文化，通过相互接触、交流和吸收，各文化要素相互适应，最终形成新的文化的过程。文化的交流与发展，是人类文明进步的重要标志[19]。越来越多的境外非政府组织进入中国，跨国活动面临的文化冲突也逐渐增多。在面临文化冲突时如何接纳、整合不同的文化，最小化不同文化的差异性，成为我国在华境外非政府组织管理面临的重要挑战。可以通过对管理理念、管理方式、管理体系等方面实施文化整合，进而实现文化融合的目的。第一，管理理念的整合。不同国家或地区往往拥有不同的文化，滋养出各自的管理哲学，体现为管理理念的差异性和冲突。在华境外非政府组织的管理人员应该在充分了解我国国情的基础上，加强与中方管理人员在管理理念上的沟通和交流，互相尊重，优势互补，尽可能减少由于管理理念不同而引发的冲突。第二，管理方式的整合。管理方式对组织员工的工作态度和结果具有重要的影响。在华境外非政府组织有必要根据实际情况对管理方式进行整合，在管理目标、人员配备、工作流程、激励方式等方面进行调整，逐步探索出最适合自身发展的管理方式。第三，管理体系的整合。在跨文化动态环境中，在华境外非政府组织应该积极吸收在实践中的优秀经验对当前管理体系进行调整优化。我国非政府组织也应通过对比中外非政府组织管理的实际，积极吸收先进的管理理论，组建专业管理团队，调整内部组织架构，倡导“以人为本”的管理文化，加强组织人文关怀，努力推进文化融合。
本文从检验员的角度对储气罐定期检验的流程进行梳理，并提出其定期检验的注意事项和使用过程中事故的预防措施。
(四)文化创新
在华境外非政府组织面临着巨大的内外部文化差异，传统的管理思路已经无法适应组织的发展，必须通过跨文化创新促进文化融合。跨文化创新可以从以下两个方面着手：一是柔化文化差异。若中外组织文化差异显著，境外非政府组织与中国政府合作时由于文化差异而导致的文化冲突极易出现。为了避免文化冲突的出现，在华境外非政府组织应该柔化中外文化差异显著、矛盾频发的部分，在合作过程中彼此尊重，互相让步，减少文化冲突的出现，共同致力于组织目标的达成。二是重塑组织文化。在多元文化环境中，由于不同价值观交汇导致的文化冲突时有发生，在华境外非政府组织只有通过融合、创新，重塑组织文化，才能实现组织的平稳运行。重塑组织文化，一方面是对原有组织文化的扬弃。保留并发扬符合组织发展战略需要的文化，通过组织文化宣传，加强组织员工的凝聚力和认同感。对于不符合组织发展战略，阻碍跨文化管理的文化进行摒弃，减少组织变革阻力。另一方面是形成与跨文化环境相适应的新文化。新文化是基于不同的文化背景，在彼此尊重、互相理解的基础上形成的。在华境外非政府组织，应以实现跨界合作为目的，结合组织发展的文化环境，生发出各方可以接受的新文化，在与原有文化进行融合的基础上充分发挥创造思维，推动新文化的发展。
参考文献
[1]萨缪尔·亨廷顿.文明的冲突与世界秩序的重建(修订版)[M].北京:新华出版社,2009.
[2]Geert Hofstede. Do American Theories Apply Abroad？ A Reply to Goodstein and Hunt[J].Organizational Dynamics, 1981 ,10(1):63-68.
[3]Geert Hofstede, Michael H. Bond. The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth[J].Organizational Dynamics, 1988,16(4):5-21.
[4]约翰·B.库仑.多国管理战略要经[M].北京:机械工业出版社,2000.
[5]Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner.Riding the Waves of Culture:Understanding Diversity in Global Business[M]. London:Nicholas Brealey Publishing,2012 (49):49-156.
[6]Edward T. Hall. How Cultures Collide[J].Psychology Today,1976 (10):67-76.
[7]Edward T. Hall,Mildred Reed Hall. Key Concepts: Underlying Structure of Culture, in lnternational Management Behavior:Text, Reading andCase( 4th edition) [M].Blachwell Business,2000 (63):63-81.
[8]威廉·大内.Z理论[M].北京:机械工业出版社,2013.
[9]松本厚治.企业主义:日本经济发展力量的源泉[M].北京:企业管理出版社,1997.
[10]高臣,马成志.“一带一路”战略下中国企业“走出去”的跨文化管理[J].中国人力资源开发,2015(19):14-18.
[11]雷小苗.正视文化差异 发展文化认同——跨国公司经营中的跨文化管理研究[J].商业研究,2017(1):13-18.
[12]于永达,韩振国.文化差异与农业“走出去”跨文化管理策略分析[J].吉首大学学报(社会科学版),2018,39(2):73-80.
[13]陈晓春,黄媛.在华境外非政府组织跨文化管理研究[J].湘潭大学学报(哲学社会科学版),2016,40(2):134-137.
[14]陈晓春,耿露.基于文化差异的在华境外非政府组织跨文化管理[J].广西社会科学,2017(5)：186-189.
[15]李礼,李超民.论中西文化冲突的主要表现及成因[J].求实,2015(12):56-60.
[16]吉尔特·霍夫斯泰德.文化与组织：心理软件的力量[M].2版.北京:中国人民大学出版社,2010.
[17]吕邈,权锡鉴.中国企业跨文化管理的有效模式与策略论析[J].齐鲁学刊,2017(4):110-116.
[18]应国良.公共领域合作中的文化冲突与互动[J].武汉大学学报(哲学社会科学版),2009,62(1):106-111.
[19]张雪萍.文化维度理论视角下的中俄文化比较[J].重庆社会科学,2017(11):99-104.
ConflictandIntegrationofCross-culturalManagementofForeignNon-GovernmentalOrganizationsinChina:anAnalysisBasedontheTheoryofCulturalDimension
OuyangLei
(School of Management, Capital Normal University,Beijing 100048,China)
[Abstract]Under the impetus of economic globalization, the scale and influence of foreign non-governmental organizations (NGOs) in China are expanding day by day. The purpose of cross-cultural management of foreign NGOs in China is to promote the orderly operation of foreign NGOs and further promote the development of Chinese non-governmental organizations. From Hofstede’s theory of cultural dimension, there are some conflicts in the power distance, individualism and collectivism, uncertainty avoidance, masculinity and femininity, long-term and short-term orientation of foreign NGOs in China. In view of the cultural differences and conflicts faced by foreign NGOs in China, a model of cross-cultural integration of foreign NGOs in China is constructed, and countermeasures and suggestions are put forward from the perspectives of conflict management, cultural adaptation, cultural integration and cultural innovation to promote the cross-cultural management of foreign NGOs in China.
[Keywords]foreign non-governmental organizations in China; cross-cultural management; cultural conflict
[中图分类号]C916
[文献标识码]A
[文章编号]10019596(2019)040005-08
标签：组织论文; 文化论文; 境外论文; 政府论文; 在华论文; 社会科学总论论文; 社会学论文; 社会工作论文; 社会管理论文; 社会规划论文; 《学会》2019年第4期论文; 首都师范大学管理学院论文;