中交第一航务工程局有限公司天津300461
摘要：回顾我公司海外业务发展历程，虽然各工程项目在规模、技术难度、面临的外部条件和所遇到的困难等方面有所不同，但配备了优秀项目经理和管理团队的项目，履约进度、工程质量等都有着质的提高。因此，海外项目领导班子是工程项目履约的关键所在，海外项目经理的培养与选拔对规避项目履约风险，实现项目良好履约至关重要。
关键字：海外；工程项目；经理；选拔；培养
随着“一带一路”国家战略的持续推进，中国企业“走出去”将迎来重大的发展机遇，同时也伴随着巨大的挑战。对中国工程承包企业而言,海外工程项目的经营和履约有着不同于国内市场的明显特点，因此,海外项目经理的培养与选拔工作与国内项目经理相比也有显著差别。
一、我公司海外项目经理现状
近年来，我公司海外市场布局逐步完善，海外业务取得突飞猛进的发展，目前，公司海外在建项目达50余个，分布在非洲、中东、拉美、南太、东南亚等地区的20余个国家。
目前，我公司长期从事海外工程项目管理的经理人员达40余名，由于近年来非洲多框架项目，中东多现汇项目，海外项目经理主要分布在这两大地区。
从现阶段情况来看，大多数海外项目经理都是从国内项目或其他国别项目直接或经过简单培训后派驻到现海外项目的，他们都明显带有原项目的管理惯性和思维定势，在现海外项目履约上多多少少走了弯路，公司虽然及时更换了部分表现差强人意的在建项目经理，但也或多或少给公司带来了负面影响。从长远来看，亟需建立一套长效机制来培养和选拔海外项目经理，以形成对工程项目履约的有力支撑。
二、目前海外项目经理队伍存在的问题
我公司目前大力发展海外业务，越来越多的项目经理开始走出国门，投身海外发展。但是海外项目具有其自身特点，部分在国内表现突出的项目经理也在国外出现了水土不服的现象。
1.缺乏大局观、责任感和整合资源的能力
在海外实施工程，不仅代表着公司的品牌利益，还代表中资公司和国家的整体形象，因此海外工程项目经理需要站在国际战略思维的高度，具备大局观和责任感。然而，部分项目经理，仅仅局限在自身项目的“小圈子”里面，拧着自己的劲去干，不融入当地社会，不尊重当地文化，不与当地政府进行交流，不能恰当整合当地资源，不进行属地化建设，与当地社会格格不入，导致造成施工进度迟缓，履约工作不畅。
2.缺乏立足市场、谋求长远发展的战略思考
目前，部分项目经理缺乏与业主、监理、当地政府、社会机构等相关单位的沟通，不能妥善处理对外关系，没有站在立足市场的视角去考虑问题，存在“干完一个工程就可以回国复命了，立足市场发展与我无关”等短视思想，时而造成各相关单位对公司的信任危机。
3.缺乏海外履约的商务管理水平
海外工程项目履约实施，必须要做到商务管理先行。而现阶段，公司海外项目经理的国际商务管理水平参差不齐，且项目配备的商务管理人员又不能满足施工现场的需求，出现商务谈判失策、合同签认漏洞、施工效益流失、履约推动艰难等管理纰漏，进而导致管理不善、职工士气不足，影响了与相关单位的互信关系，造成生产经营管理的被动局面。
4.缺乏国内和国外思维方式转换的意识
在国外进行工程项目管理与在国内思路截然不同，在不同国别进行工程项目管理思路亦截然不同。在国外，不仅在语言文化、技术标准、政策法律和资源获取等方面与国内存在显著差异，更主要的是项目管理思路差别极大。海外项目经理在管理思路转换上的障碍造成的各类问题，在一些国家和地区已经显现，尤其是从国内直接派驻到中东和东南亚的项目经理，出现了严重水土不服的症状。
三、海外项目经理培养和选拔的几点思路
从长远发展来看，做好海外生产经营的管理，项目经理的培养和选拔至关重要。
1.细化海外项目经理人才的过程培养
一个合格海外项目经理的成长，需要一个培养和历练的过程。实行海外项目经理培养的长效机制，首先，要建立项目经理人才库，为海外项目提供人才保障。公司根据每年子/分公司推荐符合一定条件的项目经理，经过面试考核后，编入项目经理人才库，作为海外项目经理选拔和培养的后备人才；同时，为其进行职业生涯规划，建立激励机制、倡导海外文化、激发投身海外的热情。具体培养可分阶段进行，第一阶段可组织专项培训；第二阶段海外工作锻炼；第三阶段纳入人才储备；第四阶段综合考核任用。其次，应通过选拔公司内综合素质高、有发展潜力的优秀年轻技术管理人员，进行有规划的培训、培养和锻炼，为公司海外项目打造一批适应海外、能打硬仗的项目经理后备梯队。一是，通过公司国际工程项目管理培训班，对语言、合同、商务等进行强化培训，提升适应海外项目管理的素质和能力。二是，从集团内或集团外，聘请具有丰富境外项目实施管理经验的专家，以实际案例为主开展专题讲座，增加对商务索赔技巧、合同风险控制方面的了解。三是，开展公司内部海外项目经理专题讲座和经验交流，以起到互相学习借鉴、传承成功经验、吸取失败教训的作用。四是，投身海外项目锻炼，通过不同项目、不同专业的学习实践，项目与项目之间的流动，国家与地区的流动，不同专业之间的流动，为培养复合型、国际化项目经理提供广阔的发展空间。进一步培养一批具有项目施工组织经验，能熟练掌握和运用国际技术标准、国际商务，能适应国际业主和咨工对承包商管理的海外项目经理人才队伍。
2.优化海外项目经理的选拔派驻模式
海外项目经理的选拔需要“对症下药”。一般来说，非洲地区多为框架项目，设计标准较倾向于中国标准，因此，初涉海外的项目经理，可以考虑到该地区实施项目；中东和拉美地区一般现汇项目居多，咨工要求严格，在这些地区实施项目，就需要对当地设计和施工标准较为熟悉，并具备一定的商务沟通水平的项目经理；而在东南亚等地区，法律法规健全，属地化要求较高，项目经理需要对当地分包资源具有一定的协调和管控能力，同时还要善于处理外部关系，在合同执行和履约管控上狠下功夫。
3.强化海外项目经理对团队的管理能力
海外项目经理是海外项目团队的掌舵人，海外项目团队是工程实施的支撑和保证。要想让海外项目团队在生产经营中发挥最大作用，关键是项目经理要在提升海外项目团队的四种能力上下功夫。一要有调整管理组织模式、加强资源协调的管控能力；二要有合同洽谈、对外业务公关的商务能力；三要有推进施工进度、提高施工工效的履约能力；四要有对外联络沟通、整合社会资源的协调能力。所以，配备优秀的项目经理和项目团队，是海外项目降低履约风险、提高经济效益、推动后续市场经营的有力保障。做到一方面，把海外项目作为学习和锻炼人才的良好契机,舍得把最优秀的人才、把精兵强将派到海外一线；另一方面，要兼顾海外业务长远发展对人才的需要，注重积累和培养人才。而且，对国际化标准高、咨工管理严格的海外项目，项目班子和技术、商务管理人员应予以超额配置，既满足项目实现履约的需要，又可通过项目锤炼培养一批具备国际化视野和战略思维，知管理、懂商务，熟业务、会沟通的复合型管理人才。从而打造非职务影响力的海外团队，为海外项目经理的培养与选拔提供后备力量。
4.深化海外项目经理核心竞争力的提升
海外核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素，也是公司海外持续发展的重中之重。因此，海外项目经理一定要用国际视野和战略眼光，来推动公司海外核心竞争力的提升。这就需要海外项目经理不仅要注重提高经营的创造力，树立“干好在建海外工程是基础，是经营的继续”的理念，这是海外生产经营管理的前提；而且要注重提高人才队伍的战斗力，引领和指导职工加强语言、商务、业务等能力的学习，这是营造项目学习氛围的有力抓手；还要注重属地化管理的带动力，加大当地高级人才的引进、提高属地用工的比例，这是提高施工效益和推动海外发展的必由之路；同时，也要注重提升信息化管理的能力，缩短国内和海外一线沟通的时空距离，对存在问题做到及时沟通和解决，这是国内、国外沟通顺畅的桥梁和纽带；另外更要注重打造海外党建文化的影响力，塑造海外品牌形象，
提升公司名誉度，这是推动海外战略发展的精髓和灵魂。
5.活化海外项目经理对文化引领的认知
海外项目经理要对海外有热情，要有在海外建功立业的激情。员工归属感是项目管理成败的一个细节因素，海外项目经理要有像爱护自己眼睛一样爱护职工的意识。要在衣食住行的安排上要让职工感到“家”一样的温暖，不论从小临的设计和建设，还是在宿舍、食堂管理上要让职工住的舒心吃的开心；在职工成长过程中要让职工感觉到像“家长”一样的关爱，在做好职工的压力疏导和职业生涯规划的同时，引导职工培养兴趣爱好、提升自身业务技能；要在项目文化提炼上要像“禅师”一样用心，注重用文化留住人、用文化感化人、用文化激励人、用文化凝心聚力；在制度制定和执行上要像“法官”一样奖罚分明，制度是冰冷的，但执行起来一定要有温度。
综上所述，深化海外项目经理的培养与选拔，是公司海外生产经营战略发展的必然选择。以建设海外项目经理培养选拔长效机制为契机，推动公司海外生产经营管理的持续、健康、稳定发展，是公司海外事业做大做强的重要保证！
参考文献：
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