（国网临猗县供电公司山西省044100）
摘要：随着我国市场经济的不断改革，对电力企业的发展也带了机遇，以现代信息技术为手段的财务集中化管理，能够全面对企业资源进行整合，优化资源配置，规避与管控企业财务风险。加强电力企业集团财务集中化管理，有助于提升电力企业的市场竞争能力，有助于电力企业适应时代发展，完善自我。
关键词：电力企业；集团财务；集中管控；问题；对策
1电力企业集团的涵义及特征
在当今社会，企业集团这个名词并不陌生，尤其是改革开放以来，随着社会化大生产的大规模崛起和市场经济的不断发展，企业集团的数量和规模也在不断扩大。企业集团是一个包含了大量实力资产、资本、产品、人才、技术和管理等资源的集合体。企业集团内部是以产权联结在一起，辅以产品、经济、技术和契约为纽带的具有多个法人的经济联合体。随着对电力体制的深化改革，市场环境的变化对企业发展的影响日益明显，电力企业渐渐挣脱了传统计划经济体制的束缚，逐渐从计划经济体制向市场经济体制转型，由此电力企业集团也逐渐发展壮大。电力企业集团是企业集团中能源企业的一大分支，也是中国工业改革中崛起的一个生力军，既有一般企业集团资产规模大、股权层级复杂等特点，也因其作为能源型企业，对社会经济的发展具有“牵一发而动全身”的影响。经济体制改革催生我国电力企业集团的出现，同时电力企业集团依靠着主业的扶持慢慢壮大与发展。随着电力产业的快速发展，我国的电力企业逐渐走向集团化和多元化，之后电力企业在改革过程的不断摸索前进，在发展的背后，改革的难点和弊端逐渐显现。电气企业自身产业基础比较薄弱、成立之初以解决就业为主，经济效益难以保障，同时也使得电力企业的人员结构比较复杂，具体分析如下：（1）产业基础薄弱。（2）企业运营以解决就业为目的。（3）人员结构复杂。
2电力企业集团财务集中管控中存在的问题
2.1集团资金集中困难
电力企业集团的资金较为分散，因下属项目众多，不好管理，项目在施工期容易各自为政，紧握资金，不愿将资金交到企业集团总部，这是因为项目施工建设期需要大量资金，若是将资金交由集团公司统一管理，就会使得项目上失去资金控制的灵活性，需要资金时还需向总部申请，费时费力，也就造成了项目部都不愿意将资金上缴，以各种理由推迟资金上交时间，或者不上交资金。这样会导致企业集团各单位合计起来拥有资金量巨大，但实际可调配资金却不多。为满足企业的正常运转或业务扩张，甚至不得不需要向银行借款，最终出现银行存款、银行贷款同时大额存在。
2.2电力企业集团资金监管不到位
为实时监控资金在集团上的动向，电力企业可能会实行项目财务总监委派制，希望能够以此加强对项目的监管，但派驻的财务人员往往与项目存在诸多相同利益，立场就容易动摇；一些电力企业成立区域财务中心，但财务中心还是依附于项目，独立性较弱，很难达到企业集团要求的强化执行力与监督职能，企业一方面希望区域财务中心能够做好监督工作，另一方面又希望区域财务中心能够做好项目的服务者，这样往往会导致事与愿违的后果；虽然一些企业对施工项目实行了严格的监管措施，但对项目资金如果集中，集中多少没有明确规定，使得项目的资金也就难以集中到子公司或者集中度参差不齐。
3电力企业集团财务集中管控问题的解决对策
3.1转变传统的财务管理，树立财务集中化管理模式
当前阶段，电力企业集团的管理阶层必须提升对财务集中化管理模式的重视程度，抛掉传统守旧的管理理念，紧跟时代的发展，为企业的长远发展谋取规划，切实将企业财务集中化管理全面贯彻开展。电力企业各部门，以及下属子公司也应该注重观念的转变，保持思想观念的一致性，目标的统一，这样才能全力配合、财务集中化管理工作也能够平稳有序的开展起来。电力企业的财务集中化管理时一项长久复杂、而且涉及范围广泛多样的流程，工作内容涵盖了所有企业和各级单位的业务范围。因此，电力企业集团所有部门和人员，必须在思想和行动上做到一致，定期开展培训学习工作，从而全面掌握财务集中化管理的内容和本质，深入了解财物集中化管理的重要程度，准确把握财务集中化管理的正确方向，齐心协力推进工作的有效开展。财务集中化管理作为全新的管理模式，往往会缺乏现成的教训和经验，这就要求电力企业集团在开展工作时，注重与企业实际发展状况合理结合起来，实事求是，平稳前进，切勿盲目冒险，在工作中总结，在反思中突破创新，寻求最合适发展的方法措施。推进过程中面临的挫折和困难，不能逃避，必须要正面面对，科学分析，集思广益，发挥群体的力量，认真提出解决对策，提升解决问题的能力，完善财物集中化管理。
3.2优化业务职责与业务流程
公司内部需对每个不同层面财务的决策权利和相关责任进行明确的了解和分配。企业内部对财务进行管理的时候，一定要按照管理的核心思想来做。对于财务管理的决策权，要做到科学合理的集中和有序的分散，在对决策权进行集中使用和分散处理的时候，一定要注意把握好度。同时，总公司想要改革的财务集中管理这种观念与分公司想要进行财务独立核算这种情况两者并不冲突。总公司需要注意，在对分公司进行管理时要充分体现出分公司的财务独立性，总公司通过对分公司合理运用“控制权”，来达到对分公司统一管控的目标。
3.3业务核心应用系统的布局
公司内部的业务、成本、预算等与会计科目系统有着密切联系，要对会计科目进行统一。公司总部不仅要发布部分重要的会计科目，而且还需要对所有的会计科目进行统一管理，在对会计科目的内容进行规范和核算时，一定要保证做得到的内容具有唯一性。总公司在对分公司明确会计科目的情况下，不仅可以增加对下级科目的核查，而且还可以将其在本单位的范围内统一处理。如果分公司因为存在某些特殊情况需要增加科目，可以向总公司提出申请，依据总公司与会计科目总体框架统一办理，不可以私自对会计科目进行增减。总公司需要在财务信息基础上建立一个完整的体系，这就需要对企业内部的经济业务进行分类管理，并且需要对成本、预算、业务类型和会计科目等方面的内容进行统一和编码。对业务信息与财务信息进行统一，编辑信息交换代码，对信息集成标准加以规范，能够达到信息的集成共享。在对信息编码这方面，总公司需要以统一的信息编码标准为基础，从而进一步提高对信息编码标准的要求，分公司应该按照总公司的要求严格执行。
4结束语
在现今快速发展的社会中，电力企业的财务管理面临新的问题与挑战，作为财务管理人员，应当努力使企业面临的问题得到解决，提高企业内部的财务管理效率。电力企业集团在改革过程之中，需要更加科学地对财务进行管理，最大限度发挥出财务管理的职能，同时要对财务工作人员进行仔细的筛选，从而促进企业快速发展。
参考文献
[1]赵颖.信息化加速背景下的QP集团财务集中管控模式研究[D].东南大学,2016.
[2]王继业,陈晋,岳鹏晖,杨清元,易峰,钮浩.国有大型企业集团财务集中管控信息系统的构建[J].财务与会计,2017,18:27-28.
[3]李辰昉.基于信息化的船舶集团财务集中管控模式研究[D].江苏科技大学,2015.