一、人力资源之企业人员业绩考核（论文文献综述）
刘先容[1]（2021）在《H公司销售人员薪酬体系优化方案研究》文中研究表明H公司是一家快速成长的电梯媒体公司,该公司主要经营电梯视频及电梯框架媒体广告资源。近年来,随着电梯媒体广告不断成熟,电梯媒体企业间的竞争愈演愈烈,并逐步从电梯资源争夺转向以上刊率为核心的客户资源争夺,而销售人员则成为本轮竞争中该类企业制胜的关键之一。受前期“跑马圈地”政策影响,H公司的销售人员在短短两年便由几十人扩张至2500余人,人员规模的急剧扩张虽带来了H公司收入的快速增长,但其人均产值却远落后于竞争对手,员工的积极性及稳定性也不断下降。基于此,H公司连续对销售人员开展了数次薪酬变革,但这些举措不仅未达到预期,反而让这些问题愈演愈烈。在此背景下,笔者通过问卷调查、深度访谈等多种方法对H公司销售人员的薪酬体系存在的问题及成因展开研究。研究发现,H公司销售人员薪酬体系主要存在薪酬管理职能履行不佳、薪酬策略没有激励性、薪酬结构不合理、薪酬等级水平可用性差、员工对薪酬调整的抗性大等问题,这些问题的成因在于:H公司没有清晰的组织管理机制、没有基于战略需要设计薪酬策略、薪酬体系设计能力薄弱、没有建立薪酬与能力的关联机制,以及薪酬政策的变动缺乏沟通等。基于此,笔者围绕激发销售团队活力、提升销售人效水平目标,从薪酬策略、薪酬管理组织、薪酬模式及结构、薪酬水平等维度系统构建了一套以价值贡献为核心的弹性宽带薪酬管理体系优化方案,并提出了有关实施保障措施。本文提出的优化方案系统解决了H公司销售人员薪酬体系的核心问题。优化方案在试点区域实施后,销售人员的人效水平提升幅度明显优于未试点区域,说明优化后的薪酬体系较好地激励了销售人员,具有一定的实用价值。
王謇[2]（2020）在《天能研究分院科研人员绩效管理优化研究》文中提出企业的人力资源管理能力在一定程度上决定着是否能够占领全球能源战略制高点,而人力资源中针对研发人员的业绩考评、绩效提升等能力已逐渐演变为企业竞争的核心能力之一。因此,设计出符合企业战略规划的科研人员绩效管理体系成为提升企业核心竞争力的必然选择。天能公司是研发、生产动力电池的民营上市企业,整体企业规模位居国内民营企业500强、制造业500强,中国电池行业10强之首,产业链已涉及原材料、核心零部件、动力电池等环节,拥有国家级工作站、省级研发中心及研究分院。本文以天能研究院下属的新能源研究分院科研人员的绩效管理体系为研究对象,研究分院现行绩效管理体系主要存在几方面的问题:一是绩效考核目标未与战略目标相一致,导致研发工作与整体发展方向存在偏离;二是绩效指标的选择与权重的设置不合理;三是整个绩效管理过程中缺失有效的沟通与辅导工作。本文针对研究对象进行优化设计,通过战略目标分解并转化为KPI,通过调查问卷和数据分析发现并分析存在的问题,通过层次分析法重新确定考核指标及权重设置,并通过整个绩效管理流程的优化弥补缺失的绩效沟通和辅导等核心内容。本文的优化思路主要体现在以下三个方面:通过国内外相关绩效管理先进理论的学习,结合企业特点及科研人员绩效管理的特点、难点,重新构建科研人员的绩效管理体系;其次通过考核体系的优化为天能研究分院探索适合科研人员的绩效考核体系;梳理绩效管理流程,弥补不足并加强监控和沟通辅导;最后,科学合理地全面应用绩效考核结果,以实现充分有效的激励。
李媛[3]（2020）在《康汇百年公司销售人员绩效考核体系设计》文中研究指明当前,国内市场的竞争越来越激烈,在企业的经营活动中,市场营销的核心地位日益突显,作为市场营销活动的最基础单位,销售人员的表现直接影响着企业的经济效益,他们是企业盈利的创造者,人力资源是当今社会更是企业的最为宝贵动力源泉。近几年,康汇百年公司随着经营方式转变,从传统的线下销售转为通过互联网平台走“公司+基地+农户+电商+扶贫”的模式,积极响应国家“精准扶贫”的政策号召,立足农村,服务农民,同时,通过消费增值实现了消费者、生产商、服务商、平台以及社会的和谐共赢。人力资源管理缺乏科学系统支持,招聘环节人力、物力等资源的浪费,人才资源的流失,客户资源的减少,这终将会导致企业经营的管理的不善,造成企业的不少损失,因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。笔者通过与企业负责人的访谈发现,该企业在销售人力资源这方面处于混乱、无序、管理粗放的状态,对企业管理者和销售员本身都带来成长与利益的双重伤害。但是企业在这方面并没有投入了很多精力去进行研究和实验,更没有意识到可以通过绩效管理达到了预期目标。因此笔者通过对国内外有关绩效考核及管理方面的文献资料的查阅与整理,深刻分析企业的概况,企业的内外部环境分析,重点对该公司销售人员绩效考核的现状分析及存在的问题为切入点,借助BSC+KPI的方法提取绩效考核的关键指标,重新确定并验证新的考核指标和权重,构建一套针对企业销售人员的,科学有效实用的绩效考核体系,为企业实现战略目标做好坚实基础,注入新的发展动力,并为范楼镇10余家牛蒡生产加工企业的销售人员绩效考核提供参考。
唐巧[4]（2020）在《A保险公司湖南分公司销售人员薪酬体系优化研究》文中研究说明为满足客户日益变化的金融需求,提供全方位的金融服务,银行业在20世纪末也加入到保险市场中参与竞争,通过各种方式来深挖保险业务中利润点。部分实力相对比较雄厚的银行充分利用集团优势,相继成立保险子公司。一方面可以规避传统代理业务中的风险点,另一方面可以通过提供与保险相关的金融产品服务来稳固客户,确保客户资金在系统里循环,实现利润最大化。与传统性的保险公司相比,银行系保险公司由于成立时间较短,渠道较为单一,专业度缺乏,法律法规限制严格,其在经营上比传统型的保险公司更为困难,尤其表现在销售人员的引进及留置上。A保险公司是一家国有银行控股的银行系寿险公司,经营范围包含健康保险、人寿保险、意外伤害保险等各种人身保险服务,其中湖南分公司成立于2017年3月,业务重心主要针对母银行保险业务,最大限度的深挖母行的客户资源,做大、做足银行保险业务。本文以A保险公司湖南分公司为研究案例,基于综合型激励理论、双因素理论、公平理论,以美国总报酬学会的总报酬体系模型为基础,运用了文献综述法、问卷调查法及访谈法,分析了A公司湖南分公司销售人员薪酬体系中存在的问题,并提出了相应的优化建议。研究中发现,湖南分公司销售人员薪酬体系中存在着薪酬激励效应不明显,外部薪酬缺乏竞争性,内部薪酬缺乏公平性等主要问题,可能的原因在于其薪酬体系战略匹配性较差、薪酬激励形式单一、与劳动力市场价格脱节、高层管理者的薪酬理念落后等。研究指出,A公司湖南分公司销售人员的薪酬体系应该服务于公司的经营发展目标,立足于公司现状,实行与劳动力市场价格联动的薪酬水平策略;应发挥母银行的优势构建一个总报酬体系,在对基本薪酬、绩效薪酬、福利收入进行相应优化的基础上实施工作激励和情感激励等内在报酬激励方式,并形成动态的薪酬调控机制。本文为A保险公司湖南分公司提供了一套销售人员薪酬体系优化方案,预期会提高其销售人员的薪酬满意度、降低销售人员的流失率,提高销售人才的吸引力,进而促进销售人员的业绩表现。同时,这些优化措施也可以为同类银行系保险公司的销售人员管理与激励提供有意义的借鉴作用。
王俊浩[5]（2020）在《CT孵化器员工绩效考核体系优化》文中进行了进一步梳理绩效考核是一项管理技术,是人、事、薪酬三者相辅相成。人是绩效考核的主体,又因为能力、态度的差异,使事情的结果不同,薪酬根据考核结果的不同,而产生不同的收益。主体的态度、能力的差异影响着事情结果的不同,而事情不同的结果又决定着薪酬并挂钩,绩效考核的目的就是将这种差异缩小,每个管理者,都应该认真研究绩效考核,从各个方面有效降低企业成本,挖掘人的潜能,提高工作效益。绩效考核不是简单的打分与评价,而是企业绩效管理过程中的一种手段,本质上是一种过程管理,绩效考核的最终目的,并不是单纯的进行利益分配,而是促进企业与员工、客户与供应商的共同成长,从而形成一个良性共赢的利益共同体,持续循环发展。本文的研究对象--CT孵化器有限公司,在2015年成立,从某种角度来看,还处于传统人事管理模式向现代人力资源管理模式转变阶段,特别是绩效考核还存在诸多的不足,不能切合实际体现员工的工作结果,尤其在2018年由于大市场环境不好,基层员工的绩效目标完成率低;参与年度考核的职能部门员工,仍然年终双薪酬的奖励,但无法公布发奖金的依据,具备销售职能的员工更是无法理解,认为这样的考核制度和结果非常不公正,不透明;笔者认为CT孵化器公司在艰难的时刻既做了相对高成本的绩效奖励,又无法体现绩优和绩差员工的差别,更无法让员工了解公司的战略目标和考核目的,工作结果没有科学性的评价,绩效考核结果没有发挥应有的决策依据作用。基层员工作为关键生产力的重要组成部分,所属企业应匹配科学性、合理性高的绩效考核体系是非常必要的。所以,CT孵化器亟待优化基层员工绩效考核体系。企业孵化器作为技术创新体系重要组成部分,面临着新的机遇和挑战,尤其是在绩效考核等方面进行优化和创新,但是在孵化器中,就目前绩效考核实施的情况来看大致存在以下问题:绩效考核重视不足、绩效考核设置与执行形同虚设、绩效考核内容与员工个人升职发展没有联系,没有提取出企业绩效考核的关键驱动因素和量化指标对员工的激励和人力资源管理疏于成效,也没有提取出企业绩效考核的关键驱动因素和量化指标,整体的绩效考核效果对于企业战略目标的实现意义不大。因此,引入一套科学合理的绩效考核体系显得尤为重要。通过阅读大量关于企业绩效管理、绩效考核等多方面书籍、报刊、文献等发现,绩效管理及考核办法有很多,特别是BSC平衡计分卡和KPI绩效考核办法能更有效的帮助企业贯彻企业战略目标,同时企业（KPI）关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI制定的优点是:为企业运作提供明确的目标导向;为员工行为提供明确的目标导向;为员工薪资分配和任职评估提供明确的衡量指标基础。然后KPI制定的流程是,首先设定目标,包括企业级KPI;部门级KPI;员工层KPI的建立。其次设定评估标准,包括行业标准、历史业绩分析、行为事件访谈、关于标准设立的忠告等。最后有效的分析出企业一到三级的绩效考核目标,再通过SMART原则能清晰制定企业、部门以及员工个人的KPI绩效考核指标。针对其绩效考核现状阐明本次研究的理论和意义,其次通过对国内外学者的相关文献及理论研究,界定与员工考核的相关概念,阐述孵化器组织绩效考核相关的理论,分析孵化器组织的绩效考核的特点,形成本文的理论支撑;再其次对企业孵化器绩效考核现状、问题分析做出总结,对CT孵化器的绩效考核体系进行调研分析,从CT孵化器的主要业务功能,服务形态,企业战略进行深入研究和挖掘绩效考核的问题点,包括问题点产生的原因,并利用KPI维度和定性、定量的指标设计,优化出新的解决方法,最后基于KPI方法对CT孵化器进行优化;最后,根据问题总结,基于KPI指标对CT孵化器的员工绩效考核指标进行优化设计,并在文章末尾进行总结和展望。本文创新之处:一是制定绩效考核优化思路,利用KPI绩效考核的理论和特征进行研究,通过鱼骨法分析CT孵化器的企业战略目标,成功关键因素和关键指标的KPI考核维度。二是制定部门岗位职责说明书,针对CT孵化器的企业战略目标以及鱼骨分析结果,制定CT孵化器部门职责和责任,明确部门每个岗位的任职要求和关键绩效指标,为KPI考核维度和绩效考核指标提供重要依据。
卢小琦[6]（2020）在《IIOT公司销售部员工绩效考核改进研究》文中研究说明IIOT公司成立以来,一直以传统民营企业经验管理方式,在管理着几百人的企业,而IIOT所处市场又是一个新兴产业。IIOT目前落后的绩效管理体系,从各方面评价,都不能适应满足企业的发展要求。通过改进自身绩效管理面临的诸多漏洞及难题,提高企业自身的竞争力,执行力。成为IIOT公司迫切需要解决的问题。本文把绩效管理、绩效考核的相关理论作为研究基础,以IIOT公司销售部业务人员为研究对象,首先对本次研究的背景及意义、国内外研究现状进行了简明扼要的论述。紧接着,介绍了绩效考核相关的理论基础知识、考核流程及影响因素,并以平衡记分卡为主要工具设计改进方案。结合企业情况,对IIOT销售部绩效考核现状进行调查、访谈、同业对比分析,发现并指出IIOT销售部绩效考核存在的问题及不足,并简单分析了其产生的根因。这些不足包括:企业高层缺乏绩效考核知识及意识,对绩效考核不重视;考核参与者理论及实际操作经验不足;绩效考核忽略岗位分析,同岗不同责;考核标准不统一;指标及权重不合理;以及,缺乏绩效沟通;绩效结果没有得到很好应用;绩效考核缺乏动态调整等。通过对问题的定位,对现有绩效考核进行了优化,定义完整清晰的岗位职责,设计合理的考核指标及权证,确定考核实施的具体操作办法,进行针对性的培训及辅导,建立完善的考核反馈机制及环节。为保障绩效考核能够有效实施,特设计了,思想观念、员工能力、激励制度、信息化技术、动态优化等保障措施。
陈越[7]（2020）在《基于胜任力模型的日照振邦药业销售人员绩效考核体系研究》文中认为本文基于对已有研究成果的学习,以日照振邦药业销售人员为研究对象,通过对销售人员胜任力要素的提取和胜任力模型的构建,对日照振邦药业销售人员绩效考核体系进行了专题研究,主要研究内容如下:通过对日照振邦药业企业现状的研究,梳理出企业销售人员绩效考核现行方式、内容和结果运用等情况,总结了现行绩效考核体系的不足之处,发现企业偏重业绩考核,对如何提高个体绩效水平的深层次因素未作分析,销售人员胜任工作的要素指标不够明确。采用文献分析、岗位说明书分析、行为事件访谈的方法,对日照振邦药业销售人员胜任工作的能力要素进行提炼总结,采用问卷调查法对上述要素进行统计分析,构建了由知识与技能、能力、个人特质和动机4个维度组成的、包含20项具体要素的日照振邦药业销售人员胜任力模型。提出将胜任力模型引入企业销售人员绩效考核体系作为补充以增强绩效考核的有效性。采用层次分析法和行为锚定等级法设计了基于胜任力模型的日照振邦药业销售人员绩效考核量表,内容包括业绩目标的完成情况和胜任能力的表现情况;采用360度评价法以日照振邦药业某门店负责人为例进行了实证研究,以期对医药销售人员绩效考核和医药销售人员胜任力提升有所帮助。
李默之[8]（2020）在《FC公司销售人员薪酬激励问题研究》文中进行了进一步梳理市场竞争随着市场经济的飞速发展而日益激烈,面对竞争白热化的今天,长期处于市场第一线的销售人员的管理、培养就显得愈加重要。而在人力资源战略目标中会将建设专业化的销售团队,留住优秀的销售人才,激励销售人员高效地工作放在较为核心的地位。企业制定合理的薪酬激励方案是解决销售团队和销售人员诉求的一种较为高效且通用的方式。本文以FC公司为案例,将FC公司当下的薪酬制度和销售人员薪酬制度进行了综合分析,并通过问卷调查和电话访谈等方式了解FC公司销售团队的人员构成、薪酬满意度指数及满意率,发现了FC公司目前销售人员薪酬体系存在的九点问题,将马斯洛需求层次理论、激励-保健理论、期望理论、激励强化理论、综合激励模型作为理论基础,大量的国内外研究学者文献作为参考依据,运用KPI考核法、BSC考核法、360度考核法联系FC公司企业战略目标,提出适用于改善FC公司目前销售人员薪酬现状的九点措施并加以落地、实施。通过FC公司对该方案的优化与实施,我们对FC公司2020年销售业绩、财务数据及人力资源数据进行再分析并做出预评估和预评价。本论文通过FC公司销售人员对FC公司薪酬制度的CSI调查,从十个维度对FC公司CSI调查结果进行了比较分析。经分析结果显示,FC公司销售人员对薪酬激励相关问题的满意度呈总体上升趋势,销售业绩、财务考核及人力资源相关指标都在向企业战略目标的方向所靠近。由此说明,该论文中关于FC公司薪酬激励制度的完善与优化方案,从一定方面获得了销售人员的认可,提升了FC公司部分销售人员对薪酬激励的满意度,阶段性提高了企业销售业绩和企业销售目标。本论文以FC公司可持续发展战略目标为导向,在对FC公司的案例分析和理论研究的同时,也考虑了该研究问题当下可能存在的普遍性,但由于受限于论文的阶段性原因,论文中未研究事项仍需在企业后续经营过程中再进一步加以完善。希望通过本论文的研究能够帮助FC公司解决目前存在的问题,并对面临同样问题的企业提供一定的帮助和参考。
肖承建[9]（2020）在《广厦控股集团化人力资源管控模式研究》文中研究说明单体公司发展成集团化企业时,企业的管理体系和管理规范距离多元化集团管控有较大的差距。掌握集团化人力资源管控模式有利于解决集团规模化、多产业、跨区域、高效率、低成本的管理布局,有利于提高协同效用及企业经营管理水平。本文通过查找国内外相关文献资料进行比较和研究,发现集团化人力资源管控的研究现状基本是从集团化人力资源管控的常规模式着手,以重点影响集团化人力资源管控的内外部环境、发展规模、领导者风格、管控模式、人力资源管理规范和信息化等各项因素阐述集团化人力资源管控体系的构建原则和管控模式。本文从解决企业集团化人力资源管控存在的问题出发,以问卷调研及理论与实操相结合的方式,将广厦控股集团人力资源管控研究为案例,对其现状进行诊断,查找出管控存在的诸如人力资源管控体系缺失、人力资源管控能力薄弱、人才选拔培养机制不健全、人力资源信息化不完善等方面的问题进行剖析原因,就影响集团化人力资源管控的各项因素进行系统分析,阐述其构建原理、方法、路径、理顺管控思路,最终确定构建广厦控股集团的人力资源管控模式以“治理+运营管控”的模式,从而帮助企业实现多元化企业的集团化人力资源管控。从广厦控股集团的人力资源战略管控、人力资源规划管控、集团组织结构设计、招聘管控、培训管控、薪酬与绩效管控、人力资源信息化构造、人力资源审计等八个方面深入研究,从而搭建广厦控股集团的人力资源管控模式。期望通过本课题的研究能为大型民营企业集团化人力资源管控提供理论指导与实操借鉴。
李光钰[10]（2019）在《ZR公司管理人员薪酬体系设计》文中研究指明ZR公司隶属于印钞造币行业,是一家国有印刷企业,主要从事各类防伪产品的印制,属于制造业。随着国家政策导向的影响,近年来,传统印刷企业印刷量逐步下滑,产品附加值下降,载体式印刷和规模式印刷不再是行业主流,企业利润空间逐渐缩小,效益逐年下滑。在此巨变的市场环境下,ZR公司仍执行着多年不变的依照上级企业的薪酬模式及标准发放的薪酬制度,薪酬分配体系较为僵硬,难以匹配企业的经营现状和发展要求。在原有公司管理人员薪酬分配体系中,并没有建立岗位评估制度,绩效考核制度也流于形式,管理人员的岗位工作价值难以衡量,工作能力无从量化,薪酬分配大都依照职务等级,浮动薪酬所占比例未尽三成且发放没有依据,内部公平性难以保证,造成了新老管理人员之间不公平、核心岗位与非核心岗位之间不公平的局面,抑制管理人员工作热情,导致组织凝聚力下降,平均主义现象严重。企业经营效益与管理人员收入脱钩,薪酬无法起到激励作用,大多只是按部就班完成工作,毫无优化提升意识,企业的人力资源投入与其绩效产出失衡。因此,ZR公司需要改进管理人员薪酬模式,进一步做好管理人员薪酬设计,从而支撑企业组织变革,打破原有薪酬分配模式的思维定式,引入多维度付薪因素,构建灵活的薪酬结构,以满足不同职位,不同岗位的实际需求,使薪酬活起来,起到激励管理人员业绩提升,促进企业转型发展的作用。3P宽带薪酬模式结合了岗位、能力、业绩三种薪酬模式的付薪要素,相对于原有仅按照职级计发薪酬的方法,使员工可以将工作注意力从追求行政级别上转移到自身工作效率和企业贡献上来,打破平均主义倾向,以客观的岗位分析为基础,构建岗位价值评估体系,兼顾员工个人能力价值,定期进行能力胜任度评估,并对个人和组织进行工作绩效考核,对于核心岗位和核心人才采用与市场接轨的薪酬激励手段,调整管理人员薪酬构成,缩小各层级收入差距,使企业的薪酬曲线渐趋平滑,让员工体会到公平。按岗位分类设置不同薪酬增长序列,规划不同岗位的职业发展通路,使企业人才队伍发展多元化、平衡化。ZR公司在此次构建基于3P模型的管理人员薪酬体系时,首先通过建立岗位价值评估体系,将公司所有管理岗位进行梳理、分析、撰写岗位说明书,并据此组织进行岗位价值评价。确定各岗位的价值系数,夯实3P薪酬体系的基础。再对所有岗位进行全公司范围的公开竞聘,使所有员工得到展现个人能力的机会,根据竞聘的表现遴选各岗位的任职人员,依据任职者个人能力,进行能力评价,综合岗位价值与能力价值,进行宽带薪酬套档测算,确定各岗位上各任职者的薪酬等级和浮动薪酬额度。建立公司绩效考核制度,完善浮动薪酬的计发办法和发放形式,将员工薪酬与工作表现,部门绩效、组织业绩挂钩。在此过程中,公司辅以培训、沟通、制度规范、总额管控四大措施,为新的薪酬制度的顺利推行保驾护航。
二、人力资源之企业人员业绩考核（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、人力资源之企业人员业绩考核（论文提纲范文）
（1）H公司销售人员薪酬体系优化方案研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 国内文献综述 |
| 1.2.2 国外文献综述 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 技术路线 |
| 1.4 主要的贡献与不足 |
| 第2章 薪酬体系概述与理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 销售人员 |
| 2.1.2 薪酬与薪酬体系 |
| 2.2 薪酬体系概述 |
| 2.2.1 薪酬体系的功能与作用 |
| 2.2.2 薪酬体系的设计流程 |
| 2.2.3 销售人员的薪酬体系 |
| 2.3 相关理论 |
| 2.3.1 人力资本理论 |
| 2.3.2 员工激励理论 |
| 2.3.3 期望理论 |
| 2.3.4 公平理论 |
| 2.3.5 分享经济理论 |
| 第3章 H公司简介及销售人员薪酬体系现状 |
| 3.1 H公司简介 |
| 3.1.1 H公司发展历程 |
| 3.1.2 H公司经营现状 |
| 3.1.3 H公司销售人员现状 |
| 3.2 H公司行业环境分析 |
| 3.2.1 行业现状及发展趋势 |
| 3.2.2 行业销售人员薪酬现状 |
| 3.3 H公司销售人员薪酬体系现状 |
| 3.3.1 薪酬策略及管理组织 |
| 3.3.2 薪酬模式及结构 |
| 3.3.3 薪酬水平 |
| 3.3.4 薪酬确定与调整 |
| 3.3.5 薪酬核算与发放 |
| 第4章 H公司销售人员薪酬体系存在的问题及成因 |
| 4.1 存在的问题及成因分析方法 |
| 4.1.1 问卷调查法 |
| 4.1.2 深度访谈法 |
| 4.2 H公司销售人员薪酬体系存在的问题 |
| 4.2.1 薪酬管理职能履行不佳 |
| 4.2.2 薪酬策略缺乏激励性 |
| 4.2.3 薪酬结构不合理 |
| 4.2.4 薪酬等级水平可用性差 |
| 4.2.5 员工对薪酬调整抗性大 |
| 4.3 H公司销售人员薪酬体系问题的成因分析 |
| 4.3.1 缺乏清晰的组织管控机制 |
| 4.3.2 未基于战略需要设计薪酬策略 |
| 4.3.3 薪酬设计能力薄弱 |
| 4.3.4 薪酬与能力的关联机制未建立 |
| 4.3.5 薪酬政策变动缺乏沟通 |
| 第5章 H公司销售人员薪酬体系优化方案 |
| 5.1 优化方案的总体目标及思路 |
| 5.1.1 总体目标 |
| 5.1.2 优化思路 |
| 5.2 优化方案的具体内容 |
| 5.2.1 优化后的薪酬策略 |
| 5.2.2 明确以人力部门为核心的薪酬管理组织 |
| 5.2.3 梳理岗位职责及管理幅度 |
| 5.2.4 建立以价值贡献为基础的薪酬模式及结构 |
| 5.2.5 建立薪酬与职级联动的跨区域宽带薪酬水平 |
| 第6章 H公司销售人员薪酬体系优化实施保障及效果 |
| 6.1 优化方案的实施保障 |
| 6.1.1 逐级开展政策宣导 |
| 6.1.2 新旧方案平稳过渡 |
| 6.1.3 设置新方案导入缓冲期 |
| 6.1.4 树立区域及团队标杆 |
| 6.2 优化方案的实施效果 |
| 6.2.1 员工薪酬初套结果 |
| 6.2.2 薪酬方案宣讲效果 |
| 6.2.3 方案实施前后业绩比较 |
| 第7章 结论与展望 |
| 7.1 主要结论 |
| 7.2 研究展望 |
| 附录 |
| 附录一 :问卷调查方案 |
| 附录二 :问卷调查结果及主要结论 |
| 附录三 :深度访谈方案 |
| 附录四 :深度访谈结果及主要结论 |
| 附录五 :背景调研资料搜集清单 |
| 附录六 :优化后M线、P线各职级的能力要求 |
| 附录七 :优化后各岗位补偿性薪酬的发放标准 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（2）天能研究分院科研人员绩效管理优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外文献研究综述 |
| 1.2.1 国外文献综述 |
| 1.2.2 国内文献综述 |
| 1.3 主要研究内容 |
| 1.4 主要研究方法及技术路线图 |
| 第2章 研究现状及理论基础 |
| 2.1 基本概念 |
| 2.1.1 绩效与绩效管理 |
| 2.1.2 绩效管理流程 |
| 2.1.3 绩效管理与绩效考核 |
| 2.1.4 科研人员及绩效特点 |
| 2.2 绩效管理的主要方法 |
| 2.2.1 目标管理法(MBO) |
| 2.2.2 平衡计分卡法(BSC) |
| 2.2.3 键绩效指标法(KPI) |
| 2.2.4 360度评价法 |
| 2.3 理论基础 |
| 2.3.1 人力资源管理 |
| 2.3.2 目标管理理论 |
| 2.3.3 激励理论 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 天能研究院概况及绩效管理现状 |
| 3.1 企业概况 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 研发战略 |
| 3.1.3 研究分院组织架构 |
| 3.1.4 人力资源概况 |
| 3.2 调查问卷 |
| 3.2.1 调查目的和方法 |
| 3.2.2 问卷的设计 |
| 3.2.3 问卷发放和回收 |
| 3.2.4 调查结果统计 |
| 3.2.5 调查问卷效度检验 |
| 3.3 调查问卷数据分析 |
| 3.3.1 样本构成分析 |
| 3.3.2 因子分析 |
| 3.3.3 调查问卷结果分析 |
| 3.4 研究分院绩效管理现状 |
| 3.4.1 绩效管理机构 |
| 3.4.2 绩效管理制度 |
| 3.4.3 绩效指标及其权重 |
| 3.4.4 绩效管理流程 |
| 3.5 存在问题及原因分析 |
| 3.5.1 考核目标与战略目标的符合度较低 |
| 3.5.2 绩效考核指标合理性较差 |
| 3.5.3 沟通辅导环节严重不足 |
| 3.5.4 没有充分利用考核结果 |
| 3.6 本章小结 |
| 第4章 研究分院绩效管理优化的主要内容 |
| 4.1 绩效管理优化思路 |
| 4.1.1 优化目的 |
| 4.1.2 指导思想 |
| 4.1.3 基本原则 |
| 4.2 绩效管理流程优化 |
| 4.2.1 设计思路 |
| 4.2.2 管理流程设计 |
| 4.3 绩效考核指标筛选 |
| 4.3.1 考核维度 |
| 4.3.2 指标筛选 |
| 4.4 考核指标的权重测算 |
| 4.4.1 层次结构 |
| 4.4.2 判断矩阵 |
| 4.4.3 权重测算 |
| 4.5 绩效管理过程优化 |
| 4.5.1 绩效目标优化 |
| 4.5.2 绩效考核指标优化 |
| 4.5.3 绩效周期优化 |
| 4.5.4 绩效计划优化 |
| 4.5.5 岗位职责优化 |
| 4.5.6 绩效培训优化 |
| 4.5.7 绩效监控优化 |
| 4.5.8 绩效反馈优化 |
| 4.6 强化绩效沟通与辅导 |
| 4.6.1 绩效沟通优化 |
| 4.6.2 绩效辅导优化 |
| 4.7 绩效结果的综合应用 |
| 4.7.1 绩效工作与奖金发放 |
| 4.7.2 学习培训 |
| 4.7.3 职务调整与基本工资晋升 |
| 4.8 本章小结 |
| 第5章 绩效管理优化的保障条件 |
| 5.1 领导保障 |
| 5.2 制度保障 |
| 5.3 组织保障 |
| 5.4 文化保障 |
| 第6章 不足与展望 |
| 6.1 不足之处 |
| 6.2 未来的研究方向 |
| 结论 |
| 主要参考文献 |
| 致谢 |
| 附录:调查问卷 |
（3）康汇百年公司销售人员绩效考核体系设计（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究的背景与意义 |
| 1.2 研究目的与方法 |
| 1.3 研究内容 |
| 1.4 研究技术路线 |
| 1.5 国内外研究现状 |
| 2 绩效考核相关理论与方法 |
| 2.1 绩效考核理论及其内容分析 |
| 2.2 绩效考核的方法 |
| 2.3 考核指标权重设定方法 |
| 3 康汇百年公司销售人员绩效考核现状分析 |
| 3.1 康汇百年公司概况 |
| 3.2 康汇百年公司销售人员呈现特点及问题分析 |
| 3.3 康汇百年公司外部环境分析 |
| 3.4 康汇百年公司销售人员绩效考核现状 |
| 3.5 公司销售人员绩效考核存在的问题 |
| 3.6 绩效考核存在问题的原因分析 |
| 4 康汇百年公司销售人员绩效考核体系设计 |
| 4.1 绩效考核体系设计的原则 |
| 4.2 基于BSC+KPI相结合的绩效考核体系设计 |
| 4.3 建立基于BSC+KPI的绩效考核指标 |
| 4.4 绩效考核主体及考核指标权重的确定 |
| 4.5 考核周期与考核结果的应用 |
| 5 销售人员绩效考核体系实施与保障 |
| 5.1 销售人员的绩效考核体系实施 |
| 5.2 销售人员绩效考核体系的保障措施 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 |
| 附录2 |
| 作者简介 |
| 学位论文数据集 |
（4）A保险公司湖南分公司销售人员薪酬体系优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 薪酬概念的发展 |
| 1.2.2 销售人员激励的研究 |
| 1.2.3 保险公司销售人员激励的研究 |
| 1.2.4 研究述评 |
| 1.3 研究内容与思路 |
| 1.4 研究方法 |
| 2 相关概念与理论基础 |
| 2.1 薪酬相关概念 |
| 2.1.1 薪酬的定义 |
| 2.1.2 薪酬激励的要素 |
| 2.1.3 薪酬管理 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 综合型激励理论 |
| 2.2.2 双因素理论 |
| 2.2.3 公平理论 |
| 2.2.4 总报酬体系模型(WAW) |
| 3 A保险公司湖南分公司销售人员薪酬体系概述 |
| 3.1 湖南分公司概况 |
| 3.1.1 湖南分公司基本介绍 |
| 3.1.2 湖南分公司经营现状 |
| 3.1.3 湖南分公司组织结构及员工序列 |
| 3.1.4 湖南分公司销售人员队伍现状 |
| 3.2 湖南分公司销售人员的薪酬构成与水平现状 |
| 3.2.1 销售人员的基本底薪现状 |
| 3.2.2 销售人员的绩效薪酬现状 |
| 3.2.3 销售人员的福利现状 |
| 3.2.4 销售人员的内在报酬现状 |
| 3.3 销售人员的薪酬调整与控制现状 |
| 3.4 销售人员薪酬满意度调查 |
| 3.5 销售人员入职及离职情况 |
| 3.5.1 销售人员入职情况 |
| 3.5.2 销售人员离职情况 |
| 4 A保险公司湖南分公司销售人员薪酬体系存在的问题和原因分析 |
| 4.1 存在的问题 |
| 4.1.1 销售人员的薪酬缺乏外部竞争性 |
| 4.1.2 销售人员薪酬的激励效应不明显 |
| 4.1.3 销售人员薪酬的内部公平性较低 |
| 4.2 主要原因 |
| 4.2.1 销售人员薪酬与公司战略匹配性较差 |
| 4.2.2 销售人员的薪酬激励形式单一 |
| 4.2.3 销售人员薪酬与劳动力市场价格脱节 |
| 4.2.4 高层管理者的薪酬理念相对落后 |
| 5 A保险公司湖南分公司销售人员薪酬体系优化 |
| 5.1 薪酬体系优化的目的和必要性 |
| 5.2 薪酬体系优化的原则 |
| 5.2.1 战略匹配性原则 |
| 5.2.2 公平性原则 |
| 5.2.3 激励性原则 |
| 5.2.4 竞争性原则 |
| 5.3 实行与劳动力市场联动的薪酬水平策略 |
| 5.4 外在薪酬体系优化 |
| 5.4.1 设置销售人员的岗位津贴 |
| 5.4.2 优化绩效工资体系 |
| 5.4.3 优化福利工资体系 |
| 5.5 内在薪酬体系优化 |
| 5.5.1 实施基于工作本身的激励形式 |
| 5.5.2 实施基于情感认同的激励形式 |
| 5.6 优化方案实施保障 |
| 5.6.1 制度保障 |
| 5.6.2 组织保障 |
| 5.6.3 人员保障 |
| 5.7 薪酬体系优化后的预期效果 |
| 5.7.1 预期销售人员的薪酬满意度增强 |
| 5.7.2 预期湖南分公司劳动市场竞争力增强 |
| 5.7.3 预期人员流失率降低 |
| 5.7.4 预期销售人员业绩可以有效增长 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录1 A保险公司湖南分公司销售员工薪酬满意度调查问卷 |
（5）CT孵化器员工绩效考核体系优化（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 一、导论 |
| (一)课题研究的背景、目的及意义 |
| 1.研究背景 |
| 2.研究目的及意义 |
| (二)国内外的研究现状 |
| 1.国外研究综述 |
| 2.国内研究综述 |
| (三)研究的内容及思路 |
| 1.研究内容 |
| 2.研究思路 |
| 二、相关概念界定和理论基础 |
| (一)绩效相关概念 |
| 1.绩效的概念 |
| 2.绩效考核的概念 |
| 3.绩效考核体系 |
| (二)绩效考核的理论 |
| 1.激励理论 |
| 2.期望理论 |
| (三)绩效考核的基本方法 |
| 1.BSC平衡计分卡绩效考核方法 |
| 2.KPI绩效考核方法 |
| 3.绩效考核SMART法则 |
| 三、CT孵化器员工绩效考核现状 |
| (一)孵化器概述与特征 |
| 1.孵化器含义 |
| 2.孵化器行业背景与特征 |
| 3.孵化器的绩效考核 |
| (二)CT孵化器概况 |
| 1.CT孵化器发展历程 |
| 2.CT孵化器的战略目标 |
| 3.CT孵化器组织架构及部门职责 |
| (三)CT孵化器员工绩效考核的现状 |
| 1.考核的目的 |
| 2.考核的流程 |
| 3.考核对象和考核周期 |
| 4.考核执行者方面 |
| 5.考核结果运用 |
| 6.考核内容和考核指标 |
| 四、CT孵化器员工绩效考核问题及原因分析 |
| (一)CT孵化器员工绩效考核体系存在的突出问题 |
| 1.绩效考核周期不尽合理 |
| 2.绩效考核指标设计不完善,缺乏科学性 |
| 3.绩效考核过程缺乏有效的沟通与反馈 |
| (二)对考核对象没有做好区分 |
| 1.没有明确部门岗位职责 |
| 2.领导班子不重视员工的工作内容 |
| (三)企业、部门和员工目标不明确 |
| 1.企业级目标没有合理分析 |
| 2.部门级目标没有按照企业级目标拆解 |
| 3.员工级目标没有围绕部门级目标 |
| (四)不重视绩效考核结果反馈和运用 |
| 1.没有正确认识绩效考核组织工作 |
| 2.工作结果没有与绩效考核结果挂钩 |
| 五、优化CT孵化器员工绩效考核体系的建议 |
| (一)建立部门职责说明书 |
| (二)基于BSC明确CT孵化器企业目标 |
| (三)确定绩效考核维度和指标 |
| 1.确定员工绩效考核维度 |
| 2.确定员工绩效考核指标 |
| (四)基于KPI确定部门和员工级目标 |
| 1.确定部门级目标 |
| 2.确定员工级目标 |
| (五)员工绩效考核体系实施方案 |
| 1.员工绩效考核计划 |
| 2.员工绩效考核范围 |
| 3.绩效考核流程 |
| 4.绩效考核周期 |
| 5.绩效考核评价 |
| 6.员工绩效考核结果运用 |
| (六)建立绩效考核小组、培养绩效文化和土壤 |
| 六、结论和展望 |
| (一)结论 |
| (二)展望 |
| 参考文献 |
| 附录一 |
| 附录二 (考核指标) |
| 附录三 |
| 致谢 |
（6）IIOT公司销售部员工绩效考核改进研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 缩略语对照表 |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究的背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究的意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 国内关于绩效考核研究现状 |
| 1.2.2 国外关于绩效考核研究现状 |
| 1.3 研究内容和研究方法 |
| 1.3.1 研究的内容 |
| 1.3.2 研究的方法 |
| 1.4 研究思路和研究框架 |
| 1.4.1 研究思路 |
| 1.4.2 研究框架 |
| 第二章 相关理论和方法 |
| 2.0 绩效和绩效考核 |
| 2.0.1 绩效 |
| 2.0.2 绩效考核 |
| 2.0.3 影响绩效考核的因素 |
| 2.1 绩效考核的基本流程 |
| 2.1.1 绩效考核问题的诊断 |
| 2.1.2 绩效考核计划的确定 |
| 2.1.3 绩效考核指标的确定 |
| 2.1.4 绩效考核的实施 |
| 2.1.5 绩效考核结果的沟通 |
| 2.1.6 绩效考核结果的应用 |
| 2.2 绩效考核的常用方法 |
| 2.2.1 关键绩效指标考核法 |
| 2.2.2 360考核法 |
| 2.2.3 平衡记分卡考核 |
| 第三章 IIOT公司销售部员工绩效考核现状分析 |
| 3.1 IIOT公司简介 |
| 3.1.1 IIOT企业历程及产品特点 |
| 3.1.2 IIOT公司组织架构及管理团队 |
| 3.2 IIOT公司销售部架构及人员能力现状分析 |
| 3.2.1 IIOT销售部组织结构 |
| 3.2.2 销售部人员胜任能力测试 |
| 3.3 IIOT销售部员工绩效考核现状调查 |
| 3.3.1 销售部现有绩效考核办法介绍 |
| 3.3.2 企业内部销售部绩效考核现状访谈调查 |
| 3.3.3 访谈调查结果总结 |
| 3.3.4 销售人员绩效考核的满意度调查 |
| 3.4 主要竞争对手销售部绩效考核管理对比及经验借鉴 |
| 3.4.1 ETCP公司绩效考核对比分析 |
| 3.4.2 杭州立方公司绩效考核对比分析 |
| 3.4.3 两家标杆企业绩效考核带来的启示 |
| 3.5 IIOT公司销售部员工现有绩效考核存在问题及原因分析 |
| 3.5.1 企业的绩效考核标准不统一 |
| 3.5.2 绩效考核指标设置不合理 |
| 3.5.3 绩效考核过程缺乏与员工的沟通 |
| 3.5.4 绩效考核的结果没有得到很好的运用 |
| 3.5.5 绩效考核缺乏动态调整 |
| 第四章 IIOT销售部员工绩效考核改进方案 |
| 4.1 改进设计的目标与基本原则 |
| 4.1.1 IIOT销售部绩效考核改进的目标 |
| 4.1.2 IIOT销售部绩效考核改进的基本原则 |
| 4.2 销售部普通员工岗位分析 |
| 4.2.1 岗位职责描述 |
| 4.2.2 岗位规范 |
| 4.2.3 岗位说明书 |
| 4.3 绩效考核指标选择和权重确定 |
| 4.3.1 绩效考核方法的确定 |
| 4.3.2 销售人员绩效考核指标来源的确定 |
| 4.3.3 绩效考核指标的设立 |
| 4.3.4 考核指标权重的设计方法 |
| 4.3.5 财务类指标考核标准及说明 |
| 4.3.6 内部运营类指标考核标准及说明 |
| 4.3.7 客户类指标考核标准及说明 |
| 4.3.8 学习发展类指标考核标准及说明 |
| 4.3.9 销售人员绩效考核结果及排序 |
| 4.4 绩效考核的实施 |
| 4.4.1 绩效考核人员培训 |
| 4.4.2 绩效考核的组织管理 |
| 4.4.3 绩效考核的周期 |
| 4.4.4 绩效考核结果的反馈与沟通 |
| 4.4.5 绩效考核结果的应用 |
| 第五章 销售部员工绩效考核改进方案的实施保障 |
| 5.1 思想观念保障 |
| 5.2 员工能力保障 |
| 5.2.1 员工绩效相关培训 |
| 5.2.2 员工能力相关培训 |
| 5.3 激励制度保障 |
| 5.3.1 制定激励的实施计划 |
| 5.3.2 建立激励人员档案 |
| 5.3.3 设置激励相关预算 |
| 5.3.4 IIOT公司激励制度设计 |
| 5.4 信息化技术保障 |
| 5.4.1 CRM工具的选择 |
| 5.4.2 CRM工具的导入 |
| 5.4.3 CRM工具的培训 |
| 5.5 动态优化保障 |
| 5.5.1 企业战略目标的周期性评估 |
| 5.5.2 绩效考核目标的修正 |
| 5.5.3 绩效沟通结果的记录与跟踪 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究不足 |
| 6.3 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 销售部普通员工绩效考核现状访谈提纲 |
| 附录2 销售部各营销中心管理人员绩效考核现状访谈提纲 |
| 附录3 销售相关内部部门管理层访谈提纲 |
| 附录4 员工绩效考核满意度及绩效考核现状问卷调查表 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
（7）基于胜任力模型的日照振邦药业销售人员绩效考核体系研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 变量注释表 |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.4 研究思路与路线 |
| 1.5 研究创新 |
| 2 相关理论基础 |
| 2.1 胜任力 |
| 2.2 胜任力模型 |
| 2.3 绩效考核 |
| 3 日照振邦药业销售人员绩效考核现状分析 |
| 3.1 日照振邦药业企业现状 |
| 3.2 日照振邦药业销售人员绩效考核现状 |
| 4 日照振邦药业销售人员胜任力模型构建 |
| 4.1 胜任力要素的提取 |
| 4.2 胜任力模型的初建 |
| 4.3 胜任力模型的验证 |
| 4.4 胜任力模型的确定 |
| 5 基于胜任力的振邦药业销售人员绩效考核体系建立应用研究 |
| 5.1 振邦药业销售人员绩效考核体系设计原则 |
| 5.2 振邦药业销售人员绩效考核指标体系的构建 |
| 5.3 振邦药业销售人员绩效考核方法的选择 |
| 5.4 基于胜任力模型的振邦药业销售人员绩效考核体系应用研究 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 未来展望 |
| 参考文献 |
| 附录1:日照振邦药业销售人员胜任力调查问卷 |
| 附录2:基于层次分析法的胜任力要素专家打分问卷 |
| 作者简历 |
| 致谢 |
| 学位论文数据集 |
（8）FC公司销售人员薪酬激励问题研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.4 研究内容和方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 2 相关理论基础与战略地位 |
| 2.1 薪酬及薪酬激励 |
| 2.1.1 薪酬及薪酬激励概念 |
| 2.1.2 薪酬的作用及发展 |
| 2.1.3 薪酬激励的作用 |
| 2.2 薪酬激励研究的理论基础 |
| 2.2.1 需求层次理论 |
| 2.2.2 双因素理论 |
| 2.2.3 期望理论 |
| 2.2.4 激励强化理论 |
| 2.2.5 综合激励模型 |
| 2.3 薪酬激励与企业战略 |
| 3 FC公司销售人员薪酬激励现状 |
| 3.1 公司基本情况 |
| 3.1.1 公司基本情况介绍 |
| 3.1.2 公司内外部环境分析 |
| 3.1.3 公司销售业绩现状 |
| 3.2 公司薪酬管理现状 |
| 3.2.1 公司人员薪酬现状 |
| 3.2.2 公司销售人员薪酬构成 |
| 3.2.3 公司销售人员福利待遇现状 |
| 4 FC公司销售人员薪酬激励存在问题分析 |
| 4.1 FC公司销售人员薪酬满意度调查分析 |
| 4.1.1 问卷调查分析 |
| 4.1.2 电话访谈分析 |
| 4.2 FC公司销售薪酬激励存在问题分析 |
| 4.2.1 薪酬激励存在的问题 |
| 4.2.2 调查访谈发现的问题 |
| 5 FC公司销售人员薪酬激励的优化措施和建议 |
| 5.1 FC公司销售人员薪酬激励优化方案 |
| 5.1.1 岗位工资的多维度调整 |
| 5.1.2 绩效考核方式优化与调整 |
| 5.1.3 超额完成目标的激励优化与调整 |
| 5.1.4 提高提成发放效率 |
| 5.1.5 制定非货币激励方案 |
| 5.1.6 销售区域及销售订单差异化激励策略 |
| 5.1.7 为实现公平激励设置监督反馈机构 |
| 5.1.8 引入负强化竞争机制 |
| 5.1.9 加强精神激励,提升团队建设 |
| 5.2 FC公司薪酬激励优化方案实施路径 |
| 5.2.1 FC公司薪酬优化方案的实施 |
| 5.2.2 FC公司薪酬优化方案的实施路径 |
| 5.3 薪酬激励优化方案的实施效果预评估 |
| 5.3.1 FC公司销售业绩的指标分析 |
| 5.3.2 FC公司财务数据分析 |
| 5.3.3 FC公司薪酬激励优化人力资源分析 |
| 5.4 薪酬激励优化方案的实施效果预评价 |
| 5.4.1 CSI预评价 |
| 5.4.2 优化方案预评价 |
| 6 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（9）广厦控股集团化人力资源管控模式研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 现实意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 国内外研究评述 |
| 1.4 研究方法与技术路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 第2章 集团化公司人力资源管控相关理论 |
| 2.1 企业集团的内涵 |
| 2.2 集团化人力资源管控的内涵 |
| 2.3 集团化人力资源管控模式划分 |
| 2.3.1 监管型管控 |
| 2.3.2 顾问型管控 |
| 2.3.3 直管型管控 |
| 2.4 集团化人力资源管控模式的影响因素 |
| 第3章 广厦控股集团现行人力资源管控及诊断方案设计 |
| 3.1 广厦控股集团总体概况 |
| 3.1.1 广厦控股集团发展历程 |
| 3.1.2 广厦控股集团组织结构 |
| 3.1.3 广厦控股集团各分子公司简要概况 |
| 3.1.4 广厦控股集团人力资源基本状况 |
| 3.2 广厦控股集团现有人力资源管控模式介绍 |
| 3.2.1 广厦控股集团现有人力资源管控模式 |
| 3.2.2 控股集团总部的组织设置 |
| 3.2.3 广厦控股集团现有人力资源管控内容 |
| 3.3 广厦控股集团现有人力资源管控模式诊断方案 |
| 3.3.1 广厦控股集团人力资源管控诊断思路 |
| 3.3.2 广厦控股集团人力资源管控诊断目标 |
| 3.3.3 广厦控股集团人力资源管控诊断方法 |
| 3.3.4 广厦控股集团人力资源管控诊断问卷设计 |
| 3.3.5 广厦控股集团人力资源管控诊断方案实施流程 |
| 第4章 广厦控股集团力资源管控诊断结果统计与分析 |
| 4.1 广厦控股集团化人力资源管控现状的统计分析 |
| 4.1.1 广厦控股现有管控模式 |
| 4.1.2 总体人力资源管控效果 |
| 4.1.3 广厦控股人力资源规划管控现状 |
| 4.1.4 广厦控股人力资源战略管控现状 |
| 4.1.5 广厦控股员工招聘管控现状 |
| 4.1.6 广厦控股员工培训管控现状 |
| 4.1.7 广厦控股绩效管理管控现状 |
| 4.1.8 广厦控股人力资源信息管控现状 |
| 4.2 广厦控股集团人力资源管控存在问题及成因分析 |
| 4.2.1 广厦控股集团人力资源管控战略模式不清晰 |
| 4.2.2 广厦控股集团化人力资源招聘管控体系不健全 |
| 4.2.3 广厦控股集团人力资源培训组织功能不健全 |
| 4.2.4 广厦控股集团人力资源管控绩效考核体系不完善 |
| 4.2.5 广厦控股集团人力资源信息系统缺失 |
| 第5章 广厦控股集团集团化人力资源管控模式的优化 |
| 5.1 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式设计思路与原则 |
| 5.1.1 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式设计思路 |
| 5.1.2 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式设计原则 |
| 5.2 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式的选择 |
| 5.2.1 战略管控型 |
| 5.2.2 财务管控型 |
| 5.2.3 运营管控型 |
| 5.3 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式优化 |
| 5.3.1 广厦控股集团化人力资源管控的职能定位 |
| 5.3.2 广厦控股集团化人力资源管控的组织架构设计 |
| 5.3.3 广厦控股集团化人力资源管控权责设计 |
| 5.3.4 广厦控股集团化人力资源管控权责流程设计 |
| 5.3.5 广厦控股人力资源规划管控 |
| 5.3.6 广厦控股人力资源战略管控 |
| 5.3.7 广厦控股员工招聘管控 |
| 5.3.8 广厦控股员工培训管控 |
| 5.3.9 广厦控股绩效管理管控 |
| 5.3.10 广厦控股集团企业文化管控 |
| 第6章 广厦控股集团化人力源管控模式运行保障措施 |
| 6.1 建立分层分级的二级人力资源管控模式 |
| 6.2 建立控股集团总部委派机制 |
| 6.2.1 加强下属企业关键岗位的人员委派委与管控 |
| 6.3 搭建广厦控股集团公司人力资源信息化建设 |
| 6.3.1 构建完善的人力共享招聘平台 |
| 6.3.2 构建完善的培训共享平台 |
| 6.3.3 构完善的E-HR系统 |
| 6.3.4 人力资源信息化作用 |
| 6.4 依据集团发展战略逐步实行人才分类管控 |
| 6.5 强化广厦控股集团公司人力资源审计及用人机制 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录 :广厦控股集团集团化人力资源管控调查问卷 |
（10）ZR公司管理人员薪酬体系设计（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究方法和内容 |
| 1.2.1 研究方法 |
| 1.2.2 研究内容 |
| 1.3 概念界定 |
| 1.3.1 管理人员 |
| 1.3.2 薪酬体系 |
| 1.3.3 薪酬体系设计的影响因素 |
| 1.4 本章小结 |
| 2 理论基础与文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 内容激励理论 |
| 2.1.2 过程激励理论 |
| 2.1.3 行为后果理论 |
| 2.1.4 社会心理相关理论 |
| 2.2 文献综述 |
| 2.2.1 国内研究现状 |
| 2.2.2 国外研究现状 |
| 2.2.3 研究评述 |
| 2.3 本章小结 |
| 3 ZR公司薪酬体系现状与存在问题及原因分析 |
| 3.1 ZR公司概况 |
| 3.1.1 ZR公司概况介绍 |
| 3.1.2 ZR公司薪酬体系现状 |
| 3.2 ZR公司薪酬体系存在的问题及原因分析 |
| 3.2.1 岗位价值无从确定,异岗同酬问题严重 |
| 3.2.2 人岗匹配不佳,能力薪酬维度欠缺 |
| 3.2.3 业绩考核流于形式,业绩工资无从衡量 |
| 3.2.4 薪酬结构单一,忽视员工心理需求 |
| 3.3 本章小结 |
| 4 基于3P模型的ZR公司管理人员薪酬体系设计 |
| 4.1 薪酬体系设计思路 |
| 4.1.1 主要的几种薪酬模式 |
| 4.1.2 本文采用3P薪酬设计模式 |
| 4.1.3 ZR公司3P薪酬体系设计模式 |
| 4.2 以岗位定薪 |
| 4.2.1 岗位梳理与工作分析 |
| 4.2.2 岗位价值评估 |
| 4.2.3 职位职级体系设计 |
| 4.2.4 基于岗位的宽带薪酬设计 |
| 4.3 以能力定薪 |
| 4.3.1 员工能力评价 |
| 4.3.2 基于能力因素的薪酬设计 |
| 4.4 以业绩定薪 |
| 4.5 管理人员薪酬体系效果评估 |
| 4.5.1 薪酬体系匹配公司战略 |
| 4.5.2 薪酬体系适应外部竞争 |
| 4.5.3 薪酬体系保障内部公平 |
| 4.6 本章小结 |
| 5 实施过程中的保障措施 |
| 5.1 实施过程中的薪酬管控保障 |
| 5.2 实施过程中的绩效管理保障 |
| 5.3 实施过程中的其他保障 |
| 5.4 本章小结 |
| 6 结论 |
| 6.1 研究发现 |
| 6.2 研究不足 |
| 参考文献 |
| 作者简历及攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 学位论文数据集 |
四、人力资源之企业人员业绩考核（论文参考文献）
- [1]H公司销售人员薪酬体系优化方案研究[D]. 刘先容. 华东师范大学, 2021(03)
- [2]天能研究分院科研人员绩效管理优化研究[D]. 王謇. 兰州理工大学, 2020(03)
- [3]康汇百年公司销售人员绩效考核体系设计[D]. 李媛. 中国矿业大学, 2020(01)
- [4]A保险公司湖南分公司销售人员薪酬体系优化研究[D]. 唐巧. 湖南师范大学, 2020(01)
- [5]CT孵化器员工绩效考核体系优化[D]. 王俊浩. 广西师范大学, 2020(05)
- [6]IIOT公司销售部员工绩效考核改进研究[D]. 卢小琦. 西安电子科技大学, 2020(05)
- [7]基于胜任力模型的日照振邦药业销售人员绩效考核体系研究[D]. 陈越. 山东科技大学, 2020(05)
- [8]FC公司销售人员薪酬激励问题研究[D]. 李默之. 江苏大学, 2020(05)
- [9]广厦控股集团化人力资源管控模式研究[D]. 肖承建. 兰州理工大学, 2020(01)
- [10]ZR公司管理人员薪酬体系设计[D]. 李光钰. 北京交通大学, 2019(04)
标签：绩效考核论文; 薪酬体系论文; 绩效管理体系论文; 人力资源管理专业论文; 人力资源战略规划论文;