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核电站倒送电的目的是检查倒送电范围内电气系统一次设备的工作性能，检查倒送电范围内电气系统二次电流回路、电压回路的正确性，检查倒送电范围内电气设备继电保护装置的可靠性及正确性，为核电机组辅机试运转供电。倒送电一阶段的按时实现，关系着核电站各个系统的调试工作，对电站的按时投用起到关键性作用，需项目引起高度重视，统筹规划，科学管理，才能做到有的放矢，按时甚至提前实现项目目标。管理经验主要如下几个方面：
一、工作范围梳理
根据项目安排，132KV倒送电工作分为三个阶段实施，其中最先开始也较为关键部分为第一阶段，即从132KV线路送电至9ESR配电盘（项目部后将送电边界调整至辅助变压器高压进线端），梳理出相关的涉及子项，如132KV开关站、辅助变压器和公用配电间、网控楼、消防泵房、综合技术管廊以及厂区00。
倒送电一阶段工作主要是对一阶段送电范围内设计文件、甲供物项等进行梳理及催要，成立专项协调小组，定期召开三方视频例会及现场施工周例会，沟通落实设计文件及甲供物项提供时间，协调处理承包商提出的相关问题，跟踪每周现场施工进度，比对专项计划完成情况，根据管理要求安排承包商按期完成相关工作，对不合理的人机料法环等方面提出改进建议，跟踪完成情况。
二、过程问题总结
倒送电实施过程中，陆续发现各类问题，总结如下：
1.设计方面
1）设计成熟度不足，设计力量相对不足，海外首堆工程，依赖国内参考电站相关设计出版；
2）临时设计改单较多，影响现场施工准备的同时，也致使现场部分已完成施工的出现返工，不仅造成工期问题，还带来费用索赔问题；
3）现场设代数量较少，CR、FCR均需返回国内解答；
2.采购方面
1）合同签订因设计问题，签订较晚，导致供货延误，无法与现场需求相匹配；
2）厂商产能不足，BOP电缆桥架因合同签订滞后，无法按期完成生产，并交付现场，已成为影响整个倒送电三个阶段实现的关键问题；
3.施工方面
1）承包商管理水平急需加强和提高，工作安排欠缺前瞻性，考虑问题单一化；核电经验欠缺，核电质保体系不能完全执行；
2）劳动力明显不足，中方员工费用较高，投入数量有限，巴籍员工人员熟练度不足，中巴双方认知有差异；
4.业主方面
1）与电网相关设备设计审查进度严重滞后，无法提供设备选型，致使下游设计及采购延误滞后；
2）外网建设启动特别缓慢，影响倒送电外电网输入；
5.客观因素
1）现场气候恶劣，高温时期较长，影响室外作业，且有极大安全隐患；
2）当地劳动力缺乏，外来人员出勤率较低，离职频繁，缺乏稳定施工团队；
3）跨境运输周期长，2－3个月海运周期，使得本已滞后的物资供应雪上加霜；
三、过程控制和纠偏
1.加强设备与设计的接口管理
由于倒送电涉及厂房较多，各厂房内设备数量众多，且还有部分需匹配电网的设备。设备设计规格书出版后，采购需要3－6个月的时间才能完成设计提资工作，设备提资完成后2－3个月，结构施工图才能出版，结构图出版后2－3个月才能出版建筑图，生产周期依据设备复杂及生产难易程序而定，上述各专业图纸出版具备严格的逻辑关系，环环相扣；由于海外首堆，还涉及部分设备无法实现国产化，国外进口受限等各种问题，国内研发进度及成功率均影响设备采购。
由于设计院出图时间比原设计出图计划延误较大，导致现场施工严重滞后。为追赶工期，现场不得已对后续安装及调试工期进行大幅的压缩，给现场施工及调试造成了很大压力。
一次接口资料交换的延误会导致二次接口资料延误，造成二次涉网设备的安装图纸出版时间无法满足计划要求。因此，应重视前期接口资料的管理，并深入优化设计过程管理，是保证项目按期施工的重要条件。
2.现场施工方面
1）加强承包商队伍管理，提升技术能力，加强日常沟通交流，建立通畅的联络渠道；
2）能力责任有待进一步提升，多增派一专多能人才进场，安排适合的人员在关键工作岗位，确保施工进度及质量安全稳步实现；
3）乙供材料采购需提前完成合格供应商评审及报备，采购需预留一定提前量，保证供货及时，按时施工；
4）场地（总平面）是制约项目按期开工的关键因素之一，需提前协调好与周边子项工程的关系，避免周边子项工程对倒送电施工造成干扰。
3.增派设计管理人员
要求设计总承包方增派有资质、有经验的人员到现场，确保现场提出的设计问题，能第一时间在现场答复，减少文件流转时间。同时，加强对设计方的考核，增加激励措施，对于澄清、变更文件，按时答复，答复率满足指标，进行额外奖励。
4.及时与业主沟通、协调
由于涉网二次设备的选型及技术方案须经过巴基斯坦电网的审查，且环节较多，周期较长，在国内福清、方家山、海南这三个项目中，涉网二次设备型号最终的确定都经历了半年以上的时间。设备型号及厂家确定后，才能开展电气二次、通信、继保、远动等专业的设计，至最后一批电缆清册出版，设计周期一般在６个月左右。因此，建议在早期就开展涉网二次设备的采购工作，尽早与当地电网沟通，避免后期安装图纸的出版进度无法满足现场安装的进度要求。落实开工先决条件，保证项目按期开工。
5.加强施工管理协调
针对境外施工，以及特殊的气候环境，需采取特殊的措施，同时，对于现场各建安承包商的管理，建立协调、沟通机制，重点是进一步加强进度计划管理，及时梳理现场与计划的偏差，评估风险影响，采取相应纠偏措施。
1）针对当地高温、少雨环境，以及当地斋月风俗习惯，要求建安承包商及时提前采取措施，补招录足够一线巴籍员工，以平衡斋月期间作业人员体力不足、影响工作效率的问题；同时，加强人文关怀，提供适宜的休息场所，避开高温时间段进行施工。
2）要求建安承包商增派有经验的中方人员，减少因巴籍员工不足，熟练程度不够的影响，特殊时期如斋月，需安排中方人员，甚至是管理人员投入到现场的施工中，确保施工进度符合预期。
3）要求建安承包商采取额外出勤奖励措施，鼓励当地员工多出勤，少无故缺勤，避免现场劳动力不足的问题。同时要求建安承包商加强人员的培训、教育，提高劳动技能，多培养通才、专才，以适应现场不同专业施工需要。
4）将先进的工程管理手段和经验如PDCA，BIM等方法运用到现场，减少因多发施工造成的作业面不足，相互制约的情况发生。
5）要求建安承包商提前梳理施工计划，进而按年、半年、季度、月提制甲、乙供设备、材料需求计划，同时，加强计划的控制，建立专门的反馈机制，确保采购进度与施工进度相匹配。
6）落实建安承包商的质量、安全、进度的考核，按年、季度、月进行考评，赏罚并措，督促建安承包商严格按甲方要求实施。
通过项目各方努力和配合，132KV倒送电一阶段目标顺利实现，这体现了项目的集体智慧，也反映了项目的管理水平和建安能力达到了一定高度，能够胜任华龙项目建造工作，尤其是海外项目。即使遇到各种难题，项目也能通过各种科学的管理方法和手段予以克服，达成目的。