夏媛媛（安徽财贸职业学院）
摘要：本文以江淮汽车集团在二次创业中构筑“学习型组织”模式为切入点，从“系统思考、团队学习”这两大核心理念入手，详细评说构建“学习型组织”管理模型对企业发展的实际作用，并揭示了组织学习过程中所面临的挑战，展望了“学习型组织”理论未来美好的发展前景，倡导国内企业深入学习、积极思考，在中国寻找到一种符合企业自身特点的管理模式。
关键词：学习型组织系统思考团队学习共同愿景
0引言
当前中国面临全球经济一体化的巨大机遇和严峻挑战。在这种情况下，加快改革步伐，加强管理创新已成为我国企业的必由之路。因此，学习型组织理论作为一种全新的高效的管理科学，在我国广泛传播，对于促进我国各类组织管理方式的转变和管理水平的提升，特别是对于迫切寻找改革思路与方法的企业的确是大有裨益的。在国内，一批优秀的企业也先后实践应用这套现代企业管理理论，江汽集团就是其中之一，现已取得显著成效。
1江汽集团“学习型组织”体系
随着经济和信息的全球化，当今世界产品和技术的同质化不可避免，而组织的学习力是难以被模仿的。九十年代以来，江汽公司正是通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业的战略决策能力、资源整合能力、创新能力、执行力和市场应变能力的全面提升，演绎从小到大、从弱到强的发展历程。
江汽将学习型组织的理念逐步灌输到每个员工的思想深处，全厂上下认真学习“五项修炼”，将其中的“系统思考和团队学习”作为企业的核心理念，将“制造更好的产品，创造更美好的社会”作为全体员工的共同愿景。创造性地建立了有江汽自身特色的学习型组织体系。
1.1系统思考系统思考是彼得·圣吉“五项修炼”理论的核心，是组织或个人事业成败的关键，是其他四项修炼的发动机，江汽正是秉承这一思路，在整个中国乃至世界范围内，寻找自己的比较优势，不断突破自己的成长上限，而走向成功的。
1.1.1准确定位市场。企业只有进行准确的市场定位，才能在市场竞争中立于不败之地。江汽按照系统思考的理论，把企业放在全国汽车行业这个大系统中，做了充分的市场调研，并在认真分析的基础上，制定了“培养优势，形成特色，扬长避短，优化结构”的指导方针，同时指出“必须以自己的特色产品和特殊产品来形成优势，借此扩大规模”。接着又制定了企业扭亏的三大战略——占领农村市场、整车降低成本、全力开发底盘。系统思考使江汽准确的找到了自己的市场定位，增添企业发展的原动力。江淮汽车从一个名不见经传的小厂一跃变为安徽工业的龙头企业，走在了全国同行业的前列，赢得了广阔的生存空间和无限宽广的发展前景，企业由低谷跃上高峰，由徘徊走向辉煌。
1.1.2转变观念。思想观念决定了一个企业能否跟上时代的步伐，能否在激烈的市场竞争中立于不败之地。转变思想观念是将老企业领入新的发展道路的第一步，也是创建学习型组织的关键一步。江汽集团运用系统思考全面转变企业各种旧观念，孕育了全新的企业观念。
首先，确立新的人才观。江汽认为人才和资讯决定企业未来；每一个在岗位上有造诣有贡献的人都是人才；品德永远第一；培养人才要从心性的培养入手；有学习力的人，才可能成为人才。
其次，制定员工的品格要求。江汽认为，品德不好的人对人对事常持错误的态度，必然影响到企业的利益。江汽要求员工既要学会做事，更要学会做人。因此把健康的品格、扎实的作风、正确的人生态度视为人才应具备的首要条件。
第三，建立企业共同愿景。个人会因找到人生目标而体会到快乐。同样，企业若能找到其存在的意义，就会让大家目标一致，全心奉献。因此江汽提出“制造更好产品，创造更美好的社会”这一共同愿景，并通过各种教育活动不断提升员工思想境界。
最后，凝集企业的共同价值观。江汽树立的价值观：缔造学习型组织是我们的追求；最大限度的让顾客满意；让每个人有机会成全自我；维护共同获益的经营联盟；我们的事业与社会进步直接关联；团队学习是永续发展的基础；凡事追求精益；破旧立新，允许失败，持续改善；与顾客共同成长是我们利益的源泉。这些观念对组织成员起到了导向作用、规范作用、激励作用和凝聚作用。它可以使每个成员看到方向和目标，以确定自己的行为准则。
1.2团队学习知识经济时代，企业要想谋求长久的发展动力，就必须拥有可持续发展的人力资源，单靠几个优秀的领导或杰出的英雄人物是远远不够的，必须搭建新的学习架构，培养团队学习力。江汽认为：学习不仅仅是学知识，更是学习运用知识的能力。学习的主体也不再是过去的个人，而是现在的团队。学习的目的也不再是为了积累，而是为了改变思想观念，以观念改变行动，以行动改变命运。
为此江汽自办C-MBA班，自主培养高管人员和学科带头人。为集团公司培养了大批实战性的后备高管人才。由于立足自主培养，使学科带头人真正做到了理论与实践、技术与生产、高新知识与现实生产力的紧密结合；每年分批选送中高层干部到学习基地封闭式地学习半个月；公司还创造性的启动了“40＋4”学习工程。即全体员工每周工作40小时，利用业余时间学习4个小时。“40＋4”的培训制度系统提升了全员素质，提高了管理者的表达沟通能力，形成了公司内开放的氛围，提高了公司的整体协调能力。同时江汽还倡导：向一切可以学习的人学习，向一切可以学习的事学习等学习观。
这一系列措施使组织的学习力增强，由“要我学”转变为“我要学”；增强组织凝聚力，由“各自为战”转变为“上下同心”；提升了组织文化力，由单纯追求利润转变为追求社会责任；提高企业竞争力，由被动到主动，从优秀走向卓越。
2从江汽的成果看“学习型组织”在企业发展中的作用
经过多年努力，江汽发展成为安徽省12家重点企业集团之一。截至2007年底，公司拥有总资产140.9亿元，净资产49.5亿元，汽车年综合生产能力45万辆，员工2万人。并连续多年保持了高速增长，销售收入复合增长率近50%，企业从产销汽车不足千辆的地方小厂发展成为年产销近22万辆的大型企业集团，形成了中国汽车业颇有影响的“江淮现象”，这一切都得益于江汽人坚持不懈的建设学习型组织，并由此带来了企业的一系列变革：观念的变革、管理的变革、结构的变革。企业也被国内外学习型组织专家称为“中国第一个本土化学习型企业”。前福特汽车公司高级总监尼克曾这样高度评价说：“江汽集团是最符合学习型组织的企业。”从江汽发展的成功我们可以归纳出“学习型组织”理论对企业发展的作用。
2.1寻找企业的使命使命是一个企业存在的理由。没有使命的企业等于没有灵魂，没有灵魂的组织不可能整合资源。有些企业什么赚钱做什么，太多的机会反而形成机会陷阱，最终不能自拔。学习型组织认为“创造最大利润”不是企业的使命，任何企业的存在都应为社会创造某种价值。靠机会成功的企业不能走远路，有文化的企业才能经受各种考验。
2.2培育企业文化现代管理观念认为企业之间的竞争主要靠文化。文化是企业的精神，它以企业、使命、价值、愿景为标志，是完全渗透到企业战略，组织结构，业务流程，办公环境等硬件里的。好的企业文化是优良的生态环境，新生事物在这个生态环境里可以得到健康成长。有专家这样认为：看一个企业家是否成功不仅要看他在任期间，更应看他离开后企业运行的怎样，看他培养了多少人才。
2.3完善组织沟通传统的组织结构，限制了资源的上下沟通。企业内部最大的障碍，是部门之间相互沟通协调不够而造成的隐性损失。沟通质量决定思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量决定结果质量，在这个循环中沟通是关键。江汽集团把原来的职能部门打造成相互协作的团队，搭建学习型研究会、顾客链管理委员会等虚拟平台，为提高沟通质量提供组织保证。
2.4增强组织合力学习型组织提倡共同愿景，强调将个人的愿景融入到组织的使命中，工作是生命的重要组成部分，企业是实现自己生命价值的平台。当企业实现其共同愿景时，个人的生活品质亦将大大提高。人们关心的不再是个人短期利益的结算方式，而是致力于如何实现企业的共同愿景，从而大大降低了企业内耗。因为目标不再是你的或我的，而是我们共同的目标。
2.5提高企业的学习力未来企业的竞争就是比你的竞争对手学得更快，学得更好。企业学习的速度如果慢于市场变化的速度就可能遭到淘汰。如果慢于竞争对手，就可能不再具有优势。在学习型组织中，成功的经验可以快速传播，节省了许多员工探索的时间与精力，使企业避免走弯路，加快发展的速度。世界上最有效的学习就是团队学习，个体智慧可以在团队学习过程中迅速提升。
3“学习型组织”未来发展所面临的问题
圣吉认为，无论何种变革，包括创建学习型组织，都是在成长一段时间之后便停滞下来，或者会彻底停顿，或者会“阴魂不散”，仅仅成为一小撮“真正信奉者的宗教”。中国的创建学习型组织之路是否也会如圣吉所言，在一波波的热闹之后，也归于沉寂，昙花一现呢？这就要求我们充分认识现在和未来可能遇到的障碍和挑战，改善我们的思维方式，积极应对，从而保证学习型组织持久的优势。
理论认识上存在的误区
目前学习型组织理论在中国的发展迅速，受到很多管理学者和企业家的关注，但发展水平良莠不齐，学术界认为对它的认识普遍存在以下几个误区：
3.1对学习型组织的误解许多人望文生义地以为“学习型组织”是一种组织形式，其实学习型组织只是一种工具，一种手段，是一种增强企业凝聚力，提升企业学习力，促进企业文化整合，激发企业创新力的管理模式。它本身也是一种美好的愿景，圣吉认为：没有哪个企业能说自己已经是学习型组织了，我们只能说无限的接近，永远不可能达到。
3.2“学习型组织”理论的“泛化”“泛化”表现为学习型组织的内涵不断扩大，内容越发庞杂，最早它是指“组织学习”，后来逐步扩展到知识管理、人力资源、信息技术等领域。这一方面有利于学习型组织理论体系的完善，另一方面也导致学习型组织成为一个无所不包的“大熔炉”。同时学习型组织的概念被无限扩大，越来越多的教育培训、企业文化、信息技术应用、以及研讨会、学习班等都被贴上“学习型组织”的标签，虽然“学习型组织”建设是一个系统工程，但也不能将企业的每一项活动都作为学习型组织的重要内容。
3.3“学习型组织”理论的“虚化”学习型组织的“虚化”主要表现为只停留在表面，讲大道理，不与中国企业的实际情况相结合，甚至随便生搬硬套。创建活动公式化、形式化，没有与企业的业务相结合；不少领导者打着创建学习型组织的旗帜到处“炒作”，其实只是大肆宣传其“政绩”的一种手段，对于实际工作则是敷衍了事；更有一些企业连学习型组织概念还不明白，就争先恐后地开始学习型组织建设，人云亦云。
3.4学习型组织不是速效药学习型组织的概念一经提出，许多人都憧憬着它所描绘的美妙前景，感叹着它所产生的神奇功效，希望很快将自己的组织变成学习型组织，并简单地以为它的建立是立竿见影的事。这种想法是错误的，因为学习型组织是一种引发持续性学习过程的发展性力量，它的作用是长期的、渐进式的，不能一蹴而就。
4实践过程中面临的挑战
“第五项修炼”理论在中国引起了学习型组织研讨、建立的热潮，收到了较大的效果。但是由于学习型组织对国内企业而言还是一种全新的管理工具，在具体操作过程中，企业还是会遇到理论与实践脱节、缺少行之有效的工具方法等困惑。创建学习型组织的过程中还将会面临诸多挑战：
4.1缺乏时间。随着学习的不断深入，企业发展越来越快，所要处理的事务越来越多，组织内成员得不到充分的时间对重大问题进行系统思考和反复实践。江汽虽然每周安排4小时全员学习时间，高层领导每年还要安排半个月封闭式集中培训，但也不能杜绝员工由于工作日程等原因迟到、旷课的现象，这在高层领导中表现尤为明显。这就要求我们集中精力安排工作，分清主次，制定计划，充分利用时间。
4.2不能持之以恒。创建学习型组织是一个系统工程，必须坚持不断地思考、学习、提升、超越，永无止境，决不能半途而废。举办一两次培训不难，难的是持之以恒的不断学习，并形成固定的企业文化，传承下去。对此我们没有更好的应对方法，只能是坚持坚持再坚持，你就一定会看到成效。
4.3人员素质良莠不齐。并不是所有的人都能完全改善心智模式，进行系统思考，由于各人的性格不同、受教育程度不同、接受程度不同，就会有所差异。我们不能要求所有的人在同一时间接受新的理论，唯一能做的就是不放弃任何人，反复加以说明，以事实说话，让所有的人都参与组织学习，并深入下去。
4.4传统文化的障碍。中国的传统文化素来是讲究等级观念的，而学习型组织中追求结构的扁平化，领导更多的是倾听者，是服务员。这就必然导致一部分领导不能适应失去“权力”这一变化，产生心理落差。对此，我们要注意引导，防止“权力主义倾向”，制定新的规章制度，限制权力扩张。
挑战并不可怕，挑战也是机遇，彼得·圣吉认为：“挑战并不一定是令人感到紧张恐惧的事，它只是意味着对自然界体系生长的外界条件进行调节。”“挑战在组织中出现的越早，处理起来也就越容易。”因此，他提醒变革者，“你没有必要等到他们显现时才考虑对策，防患于未然是最好的策略”。所以，只要我们正确认识挑战，调整心态，积极改善，就能将问题一一解决，踏上新的征程。
5结论
曾有人说：“未来成功的企业一定是学习型组织”。我们从江汽的发展经验中已经看出“学习型组织理论”在企业发展中所起的突出作用，江汽的成功也为我国企业创建学习型组织提供了实践经验。我们鼓励国内企业积极向学习型组织看齐，但也要充分认识到“学习型组织”毕竟是舶来品，发展时间不长，未来的道路依然充满各种挑战与障碍，我国的管理学者和实业家们必须认真学习彼得·圣吉的理论，结合我国的实际情况，开创具有中国特色的鲜活的管理学理论，应对未来多变的企业发展状况。
参考文献：
[1]彼得·圣吉著.郭进隆译.《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》·上海：三联书店.1998年7月.
[2]彼得·圣吉等著.张兴等译.《第五项修炼——实践篇》·北京：东方出版社.2002年9月.
[3]刘大星，赵而庆.《系统思考团队学习》.现代企业教育增刊
[4]王东生.《JAC学习力的培育》.现代企业教育增刊.
[5]柏东海等编著.《国家级/企业管理创新成果》.