中国航空规划设计研究总院有限公司
摘要：项目经理作为公司的核心人才，对一个公司的项目成败起着关键作用。本文对国有企业A公司为例在项目经理的任职资格与定位、选拔任用流程、考核激励约束、培训培养等管理实践进行了分析研究，为国有企业在开展项目经理队伍建设时提供了一定借鉴。
关键词：工程公司；项目经理；队伍建设
一、引言
项目是一个公司经营管理的基本单元，项目经理是公司在项目上的全权委托代理人，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，项目经理是否能够统筹安排好项目的各个关键点，保障项目有序均衡进行，直接决定了项目的安全、质量、进度和效益。如何科学有效对项目经理进行选拔任用激励培养，成为企业管理必解决的问题。
二、项目经理队伍现状
A公司是我国某国家大型企业，公司市场涉及国防军工、航空民品、民航通航、民用建筑等各行业，随着工程承包业务的发展，A公司积极从传统设计院向工程公司转型，将管理重心下沉至项目级，重点建设经营管理、职能业务、专业技术和项目管理四大序列人才，项目经理队伍建设是重中之重。
目前，A公司总部及下属单位项目经理共46人，其中4人同时兼任两个项目经理职务。35岁及以下16人，占34.8%，35岁以上40岁以下（含40岁）9人，占19.6%，40岁以上50岁以下（含50岁）13人，占28.3%，50岁以上8人，其中64岁1人。高级工程师16人，占34.8%，工程师26人。大学本科学历32人，占69.6%，硕士研究生学历3人，具备一级注册建造师资格26人，占56.5%。根据A公司“十三五”规划的要求，项目经理队伍无论从数量和质量都不能很好适应A公司持续发展，项目经理队伍存在缺乏长期的培养目标和系统培训，懂技术、善管理和会经营的复合型人才不多，缺乏复杂项目现场经验，项目经理队伍权责不清晰、没有得到有效激励等问题。
为了系统性地解决上述问题，A公司深入一线多方调研征集意见，重新梳理项目经理队伍，从任职资格、考核激励约束、培训培养等方面尝试改革，积极探索国有企业项目经理队伍建设最佳实践。
三、项目经理队伍建设实践
（一）任职资格要求
A公司现行的标准体系中要求项目经理应具备如下条件：第一，具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；第二，掌握建筑、结构、材料和现场施工监控要点，熟悉设计、规划、配套、施工等业务流程；第三，了解相应的法律、法规和标准；第四，具备工程项目施工管理和工程配套管理相关经验，有现场监督管理协调能力，对工程现场物理进出及施工人员安排具有突出管理能力；第五，大学本科及以上学历，晋升工程师技术职称3年以上，具备2年以上专项经理工作经验；第六，取得一级注册建造师资格证书和安全生产考核合格证B证。
目前A公司项目经理对自身职责及定位认知存在偏差，现有的队伍水平也参差不起，但是因为缺人，所以目前项目经理岗位上存在不符合任职资格的情况，A公司决定淘汰5%，进一步精简项目经理队伍，做优做精。
（二）选拔任用流程
A公司根据拟定的淘汰率，进一步更新了项目经理选拔流程，包括以下步骤：
第一，人选推荐：项目经理选拔一般由公司项目总监、离任项目经理或分管领导征求工程技术专业室主任意见后提名项目某环节表现突出且具有发展潜力的项目现场人员、项目副经理或项目总工程师，报所在单位领导班子集体决策。实际工作中，缺人的情况普遍，提名人选很少是一个以上。第二，条件审核，A公司人力资源部会同技术质量安全部对推荐人选的学历资历、技术能力和项目经历进行核查。第三，资格核定，条件审核通过人员由公司发布项目经理资格核定通知。第四，任职通知：各单位根据项目需求，在项目经理资格人员名单中选择拟任项目经理，发布任职文件报人力资源部备案。
另外，A公司还明确应根据项目性质和复杂程度、业主情况等因素选配项目经理，一般选择具有同类型项目经验、熟悉业务情况的项目经理。
（三）考核、激励与约束
A公司项目经理考核由业绩考核和专项考核两部分组织。业绩考核的一级指标包括工作业绩、素质、能力、态度和安全事故、环境、合规性等否决项。其中工作业绩指标具体涵盖：项目部人均产值、人均利润、人均营收增加值等，由所负责的项目总监队伍和用人单位领导班子进行考核，权重为6：4。专项考核由各用人单位主导，人力资源部和技术质量安全部介入监督，重点考核项目经理关键指标执行情况，保障考核的规范性、客观性、公正性。A公司要求各用人单位持续加强考核分配制度的宣贯力度，做到项目经理对考核分配制度心中有数。明确规定考核结果与项目经理薪酬核定、职务晋升、评优挂钩，做实奖惩。对于考核基本称职及以下的，撤销项目经理资格，建立健全项目经理动态管理机制，畅通项目经理队伍退出通道。
在薪酬分配方面，A公司基于项目核算制计算出各个项目的薪酬包，根据年初项目总监签订的目标责任书和业绩指标完成情况核算项目经理薪酬，公式如下：
薪酬=基数*70%*系数-否决项+奖励项+项目结算后剩余薪酬（基数*30%）。
其中项目部人均产值、人均利润、人均营收增加值等效能指标作为项目经理薪酬基数的重要影响因素；系数由项目实际质量、安全、进度、成本等指标决定。
（四）培养培训
目前，现代项目管理已经发展成为一门学科，项目管理是一个系统工程，项目经理应具备全面控制与协调解决复杂问题的素质。在培训方面，A公司积极探索各种方式，不断提升项目经理队伍综合素质水平。第一，结合实际情况着重加强项目经理队伍专业技术能力培训和上岗培训，积极培养项目经理综合管理水平和系统的思维能力；第二，明确在选择项目经理人选时，优先考虑校园招聘人员，这类人员对公司有更高的忠诚度和融入感，要求各用人单位要制定具体的成长路径，留有成长时间和空间；第三，要求强化工程管理专业委员会作用，加强项目经理技术能力和领导力水平提升；第四，建立培训交流平台，定期组织项目经理向同行业优秀企业学习项目管理经验，增强项目经理实战经验。
（五）其他方面
同时，A公司持续加强项目经理队伍建设管理体制支撑力度，构建公司级平台进一步加强设计人员与项目人员沟通交流；积极对标国际工程管理公司，不断提升现场项目管理水平；积极推行轮岗制，帮助项目经理开阔视野，防止职场倦怠；积极开展项目现场慰问，进一步提升项目经理人员归属感，充分发挥项目现场人员主观能动性。
四、结论
综上所述，本文详细总结分析了国有企业A公司在项目经理队伍建设方面做的一系列事件。通过从严要求项目经理队伍任职资格，重新设计科学的选拔任用流程，进一步明确项目经理权责利，做实考核激励，建立科学合理的薪酬分配体系，多渠道加强项目经理培训培养，更好地发挥公司项目经理主观能动性，建立一支技术精、会经营、懂管理的高素质专业化项目经理队伍，为企业做实项目管理、实现持续高质量发展提供组织保障。
参考文献：
[1]蒋卓：《浅析施工企业项目经理队伍建设》，载《人力一资源管理》，2016-3-8，P47-49页