中国电建集团核电工程公司山东济南250102
摘要：根据国务院电力体制改革的要求，电力体制主辅分离是电力体制改革的目标之一，目前，即将进入实际操作阶段。电建企业作为电力系统的辅业单位，面临着重大的体制改革。电建企业必须以市场为导向，加大管理体制、运行机制的改革和创新力度，建立完善现代企业制度。如何加强电建企业的人力资源管理，已成为电建企业必须考虑的问题。
关键词：电建企业；人力资源；管理
一、电建企业的组织结构设计
（一）组织机构设计的原则
不同的企业有不同的组织结构，在组织体系的设计中，要遵循以下原则：
一是要根据企业经营战略，按照企业核心业务，对组织体系进行改革和创新再造，以实现突出关键职能、理顺管理关系、优化业务流程的目标。
二是要打破传统的分工、分段管理的模式，以合理工作流程为切入点实施职能机构综合化。根据明确职责、管理程序连续、提高效率和效益的目标，对管理次序相邻、管理职能相同或相近的机构进行合并。
三是要根据组织体系的调整和改革情况，对机构的职责、人员编制等进行调整，并做好组织体系调整后的相关制度建设。
（二）电建企业在组织结构设计上的特点
随着企业的产生和发展变化，企业组织结构主要有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵式、项目部式等。在组织管理中，任何一项组织模式都有优点和缺点。
电建企业以项目管理为主，项目部作为临时的机构，工程的施工周期决定了项目部的存在时间不会太长，而且，人力、机械等各类资源在项目部间频繁调动，项目部对业主等各方面的要求必须独立的及时的作出反应，因此，稳定型的直线制、直线职能制、事业部制组织结构不适合电建企业。
（三）矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是动态的机构模式，可以把同类的专业人员组织在一起，使所需人员降到最低，在生产不同产品时可以实现资源共享。矩阵式组织结构突破了控制统一性的框框，便于各种活动的协调。总体上更灵活，信息传递更快。而最大的缺点是双重领导，且用人权与分配权分离，这也是矩阵式组织结构固有的缺点。针对电建企业来说，其最大的优点就是在多个项目同时进行时，公司可以系统地平衡人力、机械、物资等资源，保证满足各个项目的要求；老项目结束了，可以到新项目重新组织各类资源。
（四）项目部式组织结构
项目部式组织结构是以项目管理为主，项目部具备完全的用人权与分配权，相对于矩阵式组织结构而言，更能发挥项目经理的作用，确保项目部内部政令畅通，可减少岗位与人员的设置，资源在项目部内协调平衡，能有效地降低工程成本。但项目部式组织结构模式经营与管理的高度自治性，无形之中形成了壁垒，项目部难以与其它项目部共享、交流各种资源。值得注意的一点，项目部不是独立的法人，企业不能减少对项目部的管理与监督。
（五）两种组织结构模式分析与选择
矩阵式、项目部式组织结构各有自身的优缺点，但这两种组织机构模式都有着稳定性差这一共同特点，这也是由于电建企业施工流动性强的性质决定的。机构的稳定性差反映到员工身上，容易产生临时观念，这给企业和项目的管理增加了很大的难度。
对电建企业而言，选择矩阵式组织结构，还是选择项目部式组织结构并不是固定的，应该根据企业的经营发展情况适时进行调整。项目部式组织结构能充分发挥项目部的独立经营、自主管理的积极性，适合在企业的项目较少时使用，而矩阵式组织结构更适合在企业项目较多时使用，这样能够避免一个项目占用太多资源，能够提高企业的整体竞争力。这两种组织结构也并不是孤立的、相互矛盾的，甚至在一定的情况下，两种组织结构模式可以并存或互相转化。
二、员工激励探索
（一）积极探索多形式的人力资源引进方式
电建企业要根据企业发展战略和市场情况，对人力资源的需求和供给进行预测，制订合适的人力资源规划，实现人力资源的最佳配置和最大限度的开发和利用现有资源潜力，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势。由于电建企业属于劳动密集型企业，受宏观政策影响较大，对人力资源的需要也随着市场的变化而不断调整。因此对于不同层次的用工，在符合法律规定的前提下采取多种方式进行引进，如人事代理、社会招聘、劳务派遣、业务分包等不同方式。
（二）加强员工的培养、使用和激励
在员工使用方面要打破传统的身份界限、消除体制性障碍，建立为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能的符合市场经济规律的新型用人机制。一方面应根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略；另一方面要善于从企业内部发现人才、重用人才，要建立科学的用人观，建立和完善人才使用、管理等一套完整的用人体系，通过考核、考查、竞聘上岗给人才以脱颖而出的机会。做到大力聚才、精心育才、科学用才，努力把人才优势转化为企业发展的竞争优势。
（三）用正确的利益导向凝聚员工
随着市场经济的逐步发展，企业要参与市场的竞争，就必须加快内的体制、机制创新力度。在改革的过程中，要正确处理国家、集体和个人之间的关系，整体利益、局部利益和个体利益之间的关系，要使员工清醒认识到改革是围绕着员工的整体利益格局变动的，改革的最终目的是为了企业能更好更健康地发展。只有在这种正确的利益导向的指引下，才能凝聚队伍，调动员工的积极性，团结一致，为共同目标努力拼搏。
三、完善薪酬分配机制
（一）理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制
电建企业管理环节多，涉及的岗位多，单一的薪酬制度不能符合所有岗位的特点和要求，不能合理拉开收入差距，因此应根据岗位的特殊性，建立不同群体的多元分配机制，根据企业实际情况，推行年薪制、薪点工资制、岗位绩效工资制、项目工资制、协议工资制等方式，以有效激励各层次员工的工作积极性。
（二）建立以市场价格为决定基础的薪酬机制
在市场经济的大环境中，外部市场价格成为电建企业薪酬管理体系设计和分配的一个重要因素。通过薪酬市场调查获取准确而全面的劳动力市场薪酬信息，根据市场薪酬数据确定薪酬的竞争策略或跟随策略，以使企业薪酬管理体系更具内部合理性及外部竞争力。
1、通过科学合理的职位评价和工作分析手段，对岗位进行测定和评价，形成符合实际的岗位说明书，作为员工招聘、培训、考核和调整、薪酬分配的依据。
2、通过岗位评价和市场价位调查，建立薪酬市场决定机制，合理拉开收入差距，使对企业发展起关键作用的员工的薪酬对外具有竞争性，使社会资源丰富的通用工种或岗位员工的薪酬保持对外的合理性。
（三）建立规范化、科学化的绩效考核体系
在实际工作中要充分发挥绩效管理监测、导向、规范、激励等作用，提高部门和员工的工作积极性，实现企业的整体目标。通过目标管理、明确岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核指标，并按月、季、年为周期进行考核，形成责任落实和压力传递机制。通过对员工业绩进行科学、准确、客观地考评，在薪酬总量一定的前提下，建立有效的薪酬机制，使员工的薪酬能够与企业的经济效益和本人的工作业绩紧密地结合，按照岗位和贡献大小论薪酬，逐步完善薪酬分配办法，提高激励水平，初步实现吸引优秀人才、留住关键人才、激活现有人力资源的目标，提高企业的竞争力。
参考文献
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[2]人力资源战略研究与对策分析[J].岳亚娜.现代营销(下旬刊).2017(08)
[3]现代化企业的人力资源战略拓展与实现[J].田晓蕾.中外企业家.2017(03)
作者介绍
鞠文利（1975.9）；性别：男；籍贯：山东省枣庄市；民族：汉族；学历：本科；职称：高级经济师；职务：人力资源部主任、党支部书记；研究方向：人力资源管理；单位：中国电建集团核电工程公司。