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摘要：随着我国与“一带一路”沿线国家的深入交往，中方企业与其商务往来日益频繁。由于受限于自然、经济、宗教、政治等因素的影响，中方企业对境外未知环境下采取工料合同即T&M合同的形式执行有关标的的情况也比较常见。由于境外和国内比往往差异巨大，因而执行中也常常因为意想不到的情况处于被动。本文从境外执行该合同的利弊进行探讨，以供借鉴。
关键词：境外执行；T&M合同利弊探讨
1.T&M合同含义
T&M合同，即工料合同，是指买卖双方约定人工或材料的单价或固定价格，而对以人工进行材料加工或人工安装材料的不确定性约定费率，在保证其它合同约束的条件下，完成标的的合同形式。
T&M合同国际上常见的合同形式之一，常用于只有明确目标、要素环节不明确或背景复杂而不确定因素多的情况。
2.背景
我们所要分析的案例，是某EPC项目总承包商在执行丝绸之路上的中亚某国沙漠腹地的项目时，因业主要求工期紧且其上升为国家政治项目而形成工期倒逼项目前向各环节计划最晚结束时间，原来设计的办公、生活、总控、消防、通讯等基础设施建筑物用砖混结构无法满足工期需要，经业主同意并批准，改为采用搭建轻钢房屋的方式进行建设。
在选择分承包商时，总承包商拟选择当地分包商进行本土化采购施工，但当地只能提供所需的材料，不能提供配套的实地建筑安装任务，若选择自行采购、找当地施工分包商进行施工，则经调研并找多家潜在分包商报价并报施工计划，则出现既要价高，又在工期方面完全不可控的被动局面。因此，总承包商转而向国内分包。
经多方咨询综合，国内也没有这方面PC一体化的分包商，只有材料商+施工分包商合作模式的情况。为化解风险，总承包商决定将PC分包给材料商，材料商以施工分包的方式找合作方进行施工建设，在保工期的前提下，除材料单价固定以外，必须进行的员工培训费用、往返机票、出国期间的吃住行费用、出国费用由总承包商以开口的方式结算给分包商。该合同事实上成为以包工包料的固定单价加人工其他费率的T&M合同。
在国内比较成熟的情况是，施工分包商以每平方米固定单价的方式进行搭建，室内装修等均可分类单独定价包死，施工方在获得合同后，按质按量安全完成这些基础建设即可。
同时，从形式上看，从国内常规建筑施工项目的思维出发，总承包商经招标选择分包商后，并在合同签订好的情况下，项目执行基本上没有难度，只有施工人员的态度。
而恰恰由于从国内成熟的固定单价合同向在国际执行中的T&M合同的转变，这个看似普通平常的合同才在执行过程中存在较大的变数。后来，在与其他类似施工情况的交流中发现，该分包商在原来执行类似项目时，也出现了类似变数情况。这个变数就是“材料-人-项目成品”环节中关键环节的“人”的因素出了问题。
由于材料配件等在国内，而施工在国外，因而尽管总承包商选择的材料商有一定的国外供货和牵头施工分包商进行国外施工的经验，他们对所在国和施工场地相应的情况不能充分估计，施工分包商因该类工程在国内替代性太强，其在国内通行的对项目各施工环节进行量化计价承包到个人的方式，对异国地域下员工心理素质和身心健康基本上谈不上管理，对员工在项目执行过程中安全管理较严、作业时间、地理环境、通讯联络等需求估计不足或没有预计。加之总承包商对出国人员HSE培训和安保培训、对员工身体的健康、对队伍形象和整体素质等管理和要求都很严格，同时在国内替代性较强的人力资源供给到国外后转换为弱替代性，等等，使施工分包商在项目执行中变数增多，项目执行的风险加大。
也正因为如上原因，在项目执行过程中，员工因经过培训、体检、考试等选拔，并持护照出国后，时间一长，在沙漠腹地的不适应，以及缺乏如在国内一样的与家人正常通讯联络，员工在异国环境下在自然环境、语言、心理等方面的不适应等，使其工作劳动的积极性不高。而在施工过程中单单以量化计件代替管理的方式员工不买账，劳动积极性不高，宁愿当天工作不挣钱也要休息。但由于员工由在国内的强替代性转变为弱替代性，想临时替换工人已无可能，致使相应工期无法保证。后来总承包商采用奖励、切块出来让其他分包商施工、管理人员义务帮忙等多种方式，最后才勉强保证了项目工期。
最后，尽管总承包商保证了该合同不超当初预算，但经计算，整个该T&M合同费用超出原固定单价合同额费用的15%以上，其中值得总结、深思和改进的方面不少。
基于以上案例及背景，我们拟对境外执行T&M合同的利弊进行探讨。
3.中方企业在境外执行T&M合同的难点
中方企业在境外执行T&M合同的难点，有内难和外难。
3.1内难
3.1.1对合作方的掌控管理不能有效融合。
3.1.2对所属的员工疏于管理或仅仅以经济手段进行松散式管理，导致到境外工作后管理失控或机制失灵。
3.1.3企业在境外工作的员工因是临时组合，团结不强，整体战斗力偏弱。
3.2外难
3.2.1政治环境的影响使其经营不易。
3.2.2文化环境的影响使其融合性和包容性差。
3.2.3宗教背景的不同使其不得不兼顾，降低决策效率和工作效率。
3.2.4当地政府的管理和支持程度直接影响工作的开展。
3.2.5当老百姓的支持情况直接影响工作的开展。
3.2.6当地使用的标准和企业所使用的标准不同，直接影响设计或设计转换，从而直接左右项目的执行。
3.2.7物资材料的清关、运输，以及关税，直接影响项目的成本和经济效益。
3.2.8当地环保要求，直接影响项目从临设、建设、运营全过程管理。
3.2.9当地对消防、安全的管理要求，直接影响项目E-P-C各环节，影响项目交付使用。
3.2.10当地对企业在当地使用的本国和他国雇员的劳务配额，以及签证、落地签的要求，直接影响项目资源的配置。
3.2.11当地与项目有关的各项法律，主要包括税务、会计、审计、工会、劳动、保险、合同、经济等方面的法律，直接影响项目的组建、运行、关闭各环节的工作。
4.中方企业在境外执行T&M合同的利与弊
4.1有利之处
4.1.1有利于总承包商规避风险，因T&M承包商提前在国内预制或使用标准件，国外施工难度大大降低，有利于总承包商成本费用、HSSE、质量和现场制作安装进度等方面风险的消减。
4.1.2有利于总承包商项目总体费用的节流。特别是作为专业公司的分承包商，将各类材料配件深加工制作成半成品、标准件、成品，仅用部分人员在境外现场组装，因而项目总体费用相应降低，使总承包商在市场竞争处于优势。
4.1.3有利于T&M合同执行方合力出击，走出国门，在“一带一路”国家共享共建，占领更多的市场，获得长足的发展，取得丰厚的收益。
4.2弊端
4.2.1在对现场缺乏年度内各季节情况下的地理、生态、自然方面充分了解的情况下，做不到有充分的预案，往往在项目执行中会出现“水土不服”，受有毒有害生物侵扰甚至危害，缺乏必要的如防晒、防冻、防风、防沙、防雨涝、防干旱等措施手段，在执行项目时遇到HSE隐患转换为问题、事件甚至事故的风险加大。
4.2.2对所到国的管理、法律法规法令、风俗习惯、饮食习惯和饮食禁忌缺乏必要的了解和应对，在项目执行中容易出现员工本人意想不到的情况，甚至触碰禁忌，影响项目干系人的融洽。
4.2.3在T&M模式下，由于合作是以合同为基础，因而T&M承包商实质上是以经济手段代替管理。而事实上，尽管经济手段是管理中的重要手段措施，但若不是以在一个团队内前提而是临时拼凑，如同把水与油和在一起，则内部必然出现矛盾和冲突，员工本能地表现出合作意识差而自我防护意识强，由此而形成双方虽然合作但效率较低，团队内不听指挥、相互防范意识强。
4.2.4松散的T&M模式，使赴境外工作的员工缺乏凝聚力、奉献观、忠诚感和荣誉感。在项目执行中，尽管总承包商会进行教育和疏导，但因缺乏事前客观的认知，往往会在现场枯燥、孤独、封闭、陌生且缺乏与家人沟通条件的环境下，容易产生不适应、烦燥及其他消极心理特征，在其工作中表现为随意性大、合作意识差且自我防护意识强、不听指挥安排、给激励措施也没有积极性等状况，因而其战斗力、目标执行力都大打折扣，结果则是效率低下、不服从管理。
4.2.5由于T&M合同模式下，总承包商对T&M分包商是以合同约定的方式付款，其派出境外施工建设的员工一般情况下工资在国内发放，以薪酬特别是奖励及时有效地发放下形成的激励效应得不到应有的发挥，这也约束限制了分包商激励措施的发挥。
4.2.6由于T&M分包商赴境外执行项目的员工，除少数核心成员外，绝大部分员工为协作关系或临时招聘，由于其各自团队本身就缺乏磨合和历练，因而到境外进行施工建设时，由于员工出入境的门槛较高，形不成在国内那样的随时就能进行替代的机制，必然在过程中发生员工不听指挥、管理无力的现象。
5.中方企业在境外执行T&M合同中弊端的防范和应对
5.1有关T&M分包商宜在建立长期合作的基础上，固化队伍，锤炼团队，而不仅仅是以替代方式优胜劣汰、临时组建团队。这从短期看，这可能要增加成本，但从长远看，要使合作双方走出国门、获取更加丰厚长远的市场和回报，在项目执行中更加有战斗力和执行力，那只有历经多个磨合、千锤百炼的团队才能胜任。
5.2总承包商在对T&M分包商进行资质审查时，不要仅仅只看到其业绩，更要看其是否有固定的、长期的团队，必要时查看其员工团队的劳动合同和社保缴纳情况，从而规避临时组团给项目执行带来的风险。同时，也要调查其项目执行中是否顺利，是否有劳资纠纷，从而消减其项目执行不顺畅、管理不力的风险。
5.3有关T&M分包商宜经常进行“一带一路”国家风土人情、自然地理方面的培训教育，以及在境外工作个人心理和行为方面的教育，使其形成自然、理性、高合作意识的常态，自我克服境外工作中的不适应，从而提高其战斗力和执行力。
5.4有关T&M分包商宜把核心人员培养成综合性的多面手，以使其在关键时刻加强替代性、减少掣肘，保持团队较高的战斗力和执行力。
6.结论与展望
随着“一带一路”战略的深入开展，有关国家已经从中国发展的红利中得到实惠。而T&M合同合作方要走出国门参与“一带一路”国家项目建设，一是要携手固化团队，为其走出国门搞建设打好基础；二是要打造、锤炼好团队，克服可能存在的困难，使其在境外项目建设中发挥优势和效率，为企业和国家做出更大贡献。