殷建国
（山西阳泉煤业集团公司党校，山西阳泉045000）
中图分类号：D926.3文献标识码：A文章编号：1003-2738（2012）01-0000-01
摘要：煤炭企业集团的转型跨越发展战略的制定和经营规模的迅速扩张，产生集团内部管控危机，不断影响企业精益生产、精细管理的推进，阻碍企业安全生产经营。本文从煤炭企业集团管控危机凸显原因及存在的问题入手，分析至上而下的管控战略和至下而上的管控理念对管控危机的影响，并提出了走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋、完善规范合理的公司法人治理结构和管理体制机制平台、打造高绩效的管理团队、实施项目精细化管理三种途径得以改善和转危为机。
关键词：管控危机；公司治理
随着煤炭企业政策性资源整合的全面实施及可持续发展理念的进一步深入，煤炭企业经营发展战略受到内外部环境的影响不断调整和转型，煤炭集团企业发展必将面临阶段性的三大危机，即人才危机、资金危机和管控危机。这三大危机的凸显也成为煤炭企业集团公司转型跨越发展急需破解的三大主要矛盾，也成为企业跨越发展的主要障碍，但三者之间绝不是单一的、唯有的、必然的，特别是大集团的管控危机，是建立在煤炭企业转型跨越发展过程中的突出矛盾，而且迫切需要新的解决途径和方法去实施和改善，以实现煤炭企业集团的安全发展、科学发展、和谐发展、可持续发展。
一、煤炭企业集团管控危机凸显原因及存在的问题
煤炭企业集团转型跨越发展适应政府职能转变和市场宏观调节双向职能的发挥，拓展《公司法》的法律规范法治化体系空间，充分发挥企业资本运作和资源配置的最大效用，集中体现资源型企业的价值取向。实现了公司模式和管理体制机制的创新变革，特别是为进一步实现煤炭企业大集团管理运营方式的科学管理，突出解决煤炭企业发展中的人才、产业和安全的合力管控，企业管理提升到以经营产业和行业为主线的转型跨越发展新阶段。基于煤炭企业集团的转型跨越新战略的部署和实施，必然带来企业发展的管控失衡、管控不力、管控弱化等具体问题。
（一）煤炭企业转型跨越发展的战略调整是引发管控危机的主要因素。
煤炭企业为摆脱长期依赖煤炭单一产业发展推进实现可持续发展能力提出的转型跨越发展首先表现在打破传统国有企业发展必须经过的项目尝试（先交学费、边发展边延伸，发现利润空间后根据资金流向确定规模、产业链），逐步投资、稳中求胜、紧缩性战略、稳步型策略等一系列的程序和过程，突破按照传统管理模式进行的组织职能分化和内部集中管控的模式设计，按照专一化、单一化、区域化经营思路以达到企业发展的可持续性、管理的科学性、产业结构的合理性。同时煤炭集团企业受到国家规划和资源生态的政策影响，企业经营的多元化、循环化、资源化等经营策略的运作，都必须打破常规企业单一经营产品、单一产品经营市场、单一市场经营利润的经营模式，实现企业以经营产业、经营品牌、经营资本经营模式。突破企业做大、做强的硬性指标，二实现企业做优、做久的长远软性指标。
其次，煤炭企业转型跨越发展表现在资金分配、人员素质提升、多元化、区域化、公司化、社会化带来的利益平衡、职业规划、组织结构、管理流程、团队建设的迅速转变和及时调整，以适应和解决企业快速发展中的短板和缺少因素，以积极的态势应对企业经营的；
第三，煤炭企业转型跨越发展要打破发展的波浪式前进发展周期和推动力、产业延伸的螺旋式上升带来的方向和速度问题，寻找前进的动力源，培养和培育螺旋式上升的核心力。必然需要职工素质素养的提升、需要公司价值取向的一致，需要管理者的理念和方法进一步创新，需要更科学的管控体系和制度。
（二）煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是管控危机凸显的重要影响因素。
首先，煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大，随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化，煤炭企业的大集团管理模式已成定式，经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。
其次，煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化，促使各级分子公司短期内经营项目点多面广，管理方式和管理制度走样，以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲，责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。
最后，煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进，公司治理模式和内部管理体制基本建立，逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能，实现了市场竞争主体地位的确立，经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设，必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突，企业文化的融合认同低等，直接影响管控能力的提升。
二、煤炭企业集团管控危机产生的具体问题
煤炭企业在快速推进产业化和行业整体发展、超常规资本运作的同时，还要保证安全、可持续发展、人与社会、资源和谐发展，就必须有一套完善的管控系统。管控，即管理和控制的结合。传统煤炭企业长期形成重管轻理，缺少制度管理的平台，随着企业规模、经营范围、专业人员在管理上的集中调整，管理层级的科学化和内部制度化管理可以让企业快速增长，控制合理才能让企业健康发展、不入歧途、少走弯路。管控的力量就在于它的简要、实用以及它对企业生存命脉的把握。管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动集团的集中创新与分散复制，还有利于煤炭企业非专业公司的服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。但管控不是一蹴而就，管控方式应适应企业实际按照五个层次实施：即有人管得住，制度化管得了，形成集团利润管得好，扩张管控管得宽，最后就是有效地支撑形成管控竞争力管得力。概括讲，煤炭企业集团管控危机产生的具体问题集中体现在两条管控主线上：
（一）至上而下的管控战略，在企业内部运行中扭曲，安全隐患大、管理作风松散。
由于煤炭企业在政府的资源整合指导下，加大煤炭兼并重组力度，不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中，管理的方式差异大，管理区域范围跨市、跨省、遍布全国，职工素质素养层次不齐，企业跨越发展认同度低，安全隐患较大，集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱，部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理，实行分区域监管机制，但事实上存在点多面广，信息化程度低、组织机构重复设置等问题，集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转，造成了企业无管控基础，无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应，工作作风漂浮，现场管理松懈、管理制度化流于形式，出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出，甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称，考核不到位，出资人利益无保障，代理出现代理成本，所以治理问题突出或只做宏观决策，而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面，导致整个管控基础松散，管控能力先天缺失。
（二）至下而上的管控理念在职工价值取向和企业跨越发展目标实施中分支，利益冲突大，团队意识松懈。
煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善，实现了公司做大做强的基础和平台，达到了企业发展的阶段性目标和价值取向，形成了集团公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中，作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向，同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润确不上交集团利润分配的利益冲突加大，在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向，管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心，职工参与企业管理的民主性和积极性削减，主动性思考性合作性的团队意识松懈，使管控的问题成为管理层的突出影响因素，
三、煤炭企业集团管控危机解决途径及举措
煤炭企业集团管控危机的产生，一方面影响企业的安全生产形势，管理稍有松懈，就会出现不可估量的安全事故，严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多，面广，利润薄，部分项目无人管、管不好、管不了，管控无核心竞争力等具体问题，不仅影响企业的经营利润，损害投资者的利益，而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团管控危机，采取积极的应对策略和危机解困办法，划危为机，突破主要矛盾带来的消极因素，推动煤炭企业有序发展。
（一）选择经营产业主渠道，走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋。
煤炭企业经营行业和产业转型势在必行，资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控，因此，在市场运作时，就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上，建立集团管控体系，主要包括减少管理层次，加强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好母子公司体系建设等七项内容。
（二）构建合理的管理体制机制平台完善规范公司法人治理结构
随着煤炭企业改革改制步伐的推进，公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式,以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成，但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响：一是集团的组织管理体制，集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制，不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致；二是集团总部的定位不同，对人力资源的管控模式也不同；三是企业的战略发展阶段不同，集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。
煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系，加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查，构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制，如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等，实现专业化管理和科学化的考核监督机制。
煤炭企业的兼并重组和规模扩大，一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司，也可以自己全资设立一些分公司或子公司（至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关）。不过，无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司，国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提，确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型：企业集团要有头脑，专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩，平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新；如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。
（三）打造高绩效的管理团队、实施项目精细化管理。
煤炭企业要从本质上杜绝和改善管控危机，必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设，实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性，构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境，企业集团的管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。
第一，企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质，将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。
第二，针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状，企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资约束机制和造价管理体制，坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序，建设项目任务书，项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措，以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台，实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性，化解管控危机的影响。
总之，煤炭企业的管控危机必须以建立安全生产为中心的企业管理体制为核心，实现煤炭企业专一化、产业化经营为目标的体制机制改善，突出公司治理结构的充分授权和分权，实现公司内部的一致的价值取向，构建合作分工的团队和加强“双精”管理的引深，使煤炭企业的管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下，迅速转化为发展机遇，实现煤炭企业的宏伟战略目标。
参考文献：
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[2]秦杨勇.集团管控——中国最佳实践经典案例解析[M].北京：中国经济出版社，2011.
[3]白万纲.集团管控大趋势[M].北京：科学出版社，2008.
作者简介：殷建国，男，1972.5，山西阳泉煤业集团公司党校教研组长，讲师，大学本科，教学研究方向：法律与企业管理。