摘要：国电汉川发电有限公司六台机组装机容量为332万千瓦，是湖北省最大容量火电企业。2015年底，该公司提出建设国内一流火力发电企业的战略目标。从四台机组132万千瓦到六台机组332万千瓦，容量翻了一倍多，人员未变，工作量、工作标准的大幅提高，人力资源不足不能满足企业发展需求，成为该公司迈步国内一流的最大阻力。以人为本，打造高素质、多技能人才队伍，汉川公司围绕培训树立高目标、启动低重心，开通内部认证专家、边培训边竞赛的双向激励通道，在历经两年的实践中，不断完善和调整，逐步打造一流人才队伍。
关键词：高目标；低重心；内部认证；培训竞赛
一、实施背景
与湖北省最大、全国前二十装机容量必须匹配的是，企业的市场竞争力和企业效益。而在有限的人力资源之下，提升竞争力和效益，必须最大化激发人的潜力。在能源集团高度重视懂专业、会管理、国际化青年人才选人用人的“风向标”下，我公司人力资源的短板也凸现出来：首先是人员结构不合理，45岁以上员工占一半以上比例，年龄优势不足；其二是学历及技术技能职称不高，本科以上学历占四分之一，中级职称、技师以上资格仅占六分之一；其三是年青骨干力量不足，35岁以下中层及技术骨干仅占十分之一，远不能满足企业发展需要。在企业现有条件下，改变现状的必经之路就是人力资源的培训，这是提升全员素质，实现企业战略目标的最力的保障。
二、打造一流人才培训模式
借鉴欧洲学者菲奥和波梅森曾提出立方体的学习培训模型，将其作为理论基础，汉川公司的培训模式设计为“圆椎体”，圆椎顶部为国内一流人才的培训目标，底部为全员低重心的岗位适应和提升培训，以内部各专业资质认证、边培训边竞赛选拔激励为通道，逐步打造通向“圆椎顶点”的国内一流人才团队。
(一)聚焦高目标，打造国内一流的“圆椎顶点”
汉川公司2015年提出建设国内一流火力发电企业的战略目标，具体到今后四年，是以一流目标为指引，必须做到“技能水平最高”。就是要建立机、炉、热、电、化等门类齐全、技术精湛的攻关团队，围绕重点、难点问题组织技术攻关；要在全国、集团公司、长源公司、湖北省、孝感市的各类技术、技能比武中创造佳绩，树立汉电技术技能品牌，打造一流的技术人才队伍，成为集团公司、长源公司的人才储备基地，这是汉川公司打造“圆椎顶点”的具体诠释。
要建立门类齐全、技术精湛的攻关团队，首先要在全国、能源集团、长源公司、省市的各类技术、技能比武中创造佳绩，形成企业和团队的技术“自信”，近两年，赛必争先的目标已贯彻到企业经营目标中，具体做法分三步：
1.领导高度重视，分解目标责任。公司领导要高度重视竞争组织协调工作，全程关注组织参赛相关问题，及时解决。要求与竞赛组织责任相关的人力资源部、思想政治工作部签订年度目标责任书，明确参与省、市及上级各类技术技能竞赛一半以上取得个人、团体双第一的目标，否则考核部门负责竞赛主要责任人。分解责任、传导压力是迈向“高目标”的第一步。
3.赛前封闭培训，备赛讲方法策略。在得到竞赛通知后，全面了解竞赛的重点难点，制定培训整体计划，针对队员特点查不足、制定针对性强的提升训练。提前做赛前封闭训练。赛前师资力量要强，理论与实践均是经验丰富、专业领域的顶尖水平，“名师出高徒”，资深教练才可能教出行业内、全省乃至全国的夺冠选手。
延伸培训内容的全面性。以问题为导向，拟定培训内容。近几年的培训工作实践中，员工缺什么补什么，最能体现培训的效果。以需求为导向，公司每年组织办公技能轮流，开展岗位制度、标准、基本政策的培训，针对管理岗位基本要求，拓展培训内容的实用性。
施工技术流程的质量是保证整个建筑产品合格的基础，工艺流程的标准化是企业施工能力的表现，尤其是当面对新工艺、新材料、新技术时，正确的施工顺序和工法，合理的施工用料，规范的施工过程，将对施工质量起决定性作用。
培育一流的人才队伍，我们打造圆椎顶点，主要目的是要以点带面，实现全员素质和技能提升，把培训的重心降低到圆椎底部，做强做实“基本功”的训练。为此，汉川公司以培训内容、形式、方法三个维度加强全员低重心培训的全面性、创新性和实效性，形成该公司培训管理的基础框架。
女人说，本来是雇了保姆照看父亲的。可是，父亲醒来那天，保姆却不在身边，等下班回来才知道父亲醒了，他说他不认识我们，他要回工地。我和哥哥反复说了几十次，又把我们不同时期的照片和母亲的照片给他看，他这才相信现在是二十一世纪，不是一九八一年了。坐了几天轮椅，他就吵着要回古家庄去。我们又不敢劝得太狠，怕他病情出现反复。
(二)低重心培训，提升全员技术技能水平
通过技术技能竞赛赛前“三步走”的实践，该公司选手在行业内成为技术技能顶尖水平，领队、陪练成为有成功经验的教练团，及时总结每次赛前集训中的经验和成果，编制可复制的参赛培训“教科书”，竞赛成绩的优异者在岗位晋升中给予优先考量，让队员们更有动力，向打造“国内一流”人才更进一步。
2.部门一把手负责，组织精锐团队。参加省、市及上级技术技能比赛，首先要组织一支备赛团队，由领队、剖练、队员组成，由部门一把手直接负责组织协调，做到备赛、工作合理安排。重视备赛阶段是技术技能竞赛出佳绩、提升专业水平的唯一路径，因而备赛团队的领队至队员均必须为公司专业领域的精英，由精英组成的精锐部队才有夺双冠的基础。
注重培训方法的实效性。让每一个员工适应本职岗位、技术技能和业务水平，组织培训结束后，考试、竞赛是必须开展的，检验培训效果的同时，也分出技能和业务人才的水平层次，以便后期持续针对性培养、提升。外出培训，要求培训结束后，回到岗位梳理外出学习收获，对相关专业人员组织讲课，传授外出所学，最大化释放培训的“能量”。
尝试培训形式创新性。引导员工学习的主动性，培训形式要紧跟时代发展，以其方便、易于接受、吸引兴趣的培训形式，激励员工自主学习。网络课程、微课形式的培训，对于员工岗位技能、制度宣贯、专业理论提升很有效，结合目前青工动手能力弱的现状，应用公司实训基地的软硬件设施，逐步开展定期实训演练和现场培训相结合的培训方式。
For the first time, they studied undernutrition, risk of malnutrition (using three different nutritional screening tools) and obesity according to the severity of gastroenterological disease (chronic, acute and cancer) in both admitted patients and outpatients.
(3)Mg2+和矿化度变异系数均呈现出：哈拉湖南部高山区﹤北侧区域﹤四周河谷平原﹤周围湖泊融区，反应了Mg2+和矿化度在地下水中的含量逐步变大；
三、培训后期运用
培训出人才，同时也要搭建人才成长通道，让员工培训产生原生动力。一是技术发展通道，通过培训、考试获得相应的职业技术、技能资格或取得竞赛成绩的，可以走“两型一星”、内训师、工作室专家、技术主管、技术总监的晋升。二是管理发展通道，具备相应条件，进入公司“后备人才库”，接受相关部门主要负责人职业辅导，每年公司招聘见习副主任，见习期一年期满通过组织考察，正式聘为中层管理人员。
四、结语
打造“圆椎体”一流人才的培训模式，使全员培训自主性大大提升，技术人才和管理人才的阶梯式发展通道，更将打造企业一流人才团队，提升企业核心竞争力提上快车道。
参考文献：
[1] 吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[J] .中国西部科技,2004(8).
[2] 关明生.现代企业员工培训的思考[J] .人才了望,2004(11).
中图分类号：C29
文献识别码：A
文章编号：1001-828X(2019)009-0125-01
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