【摘 要】有效解决网络中利益相关者之间的分歧是管理者最需要具备的重要技能之一。通过对立场(原则)式和利益式谈判的分析,表明基于利益式协作式解决问题的谈判,能够激发创新能力来探究多种解决问题的途径,从而满足利益相关方的诉求,这种谈判策略对于社会的稳定与和谐具有重要意义。基于利益式协作式解决问题会尽可能多地考虑谈判各方利益和需要的满足,旨在实现问题的全面解决而不是只盯在单方面的输赢上,因而这不是一个妥协的过程,而是一个全面解决问题的过程。
【关键词】网络;协作;利益;谈判
1利益式谈判
“利益式谈判”是一个术语,它是在哈佛谈判研究中心提倡的谈判方法上逐渐发展形成的。它包含协作式交涉,又叫赢——赢交涉,即就共同面临的问题交换意见,互让互惠寻找解决方法的协商过程。它有异于立场式交涉、对抗式交涉、竞争式交涉和敌对式交涉。[1]82它源于Parker Follett综合谈判著作中的思想。
按照IHC染色结果，将122例PHC患者分为低表达组45例和高表达组77例，对比分析两组患者的临床病理指标。结果表明，Pim-1蛋白与术前Child-Pugh分级、肿瘤数目、肿瘤直径、淋巴结转移率及TNM分期有关(P>0.05)。与Pim-1低表达组的患者比较，高表达组患者的术前Child-Pugh分级较差、肿瘤数目较多、肿瘤直径较大、淋巴结转移发生率较高，且TNM分期较高，病情总体处于进展期；而性别、年龄、肿瘤分化程度、门脉侵犯发生率和术前血清AFP含量在两组患者间无统计学差异(P>0.05)(表2)。
谈判各方常常会纠结于一系列武断的立场而忽略纠纷之下他们真正的需要和利益是什么,他们封锁消息以为这是交涉中权力的来源,这种基于立场的谈判方式在协作网络中是寸步难行的。要理解在网络中如何基于利益的协作手段解决问题,就必须考虑另一种情况,其有别于更具竞争性的基于立场式方法。立场式谈判是人们表达出来的对他们希望的结果的阐述,是预想的解决方案;利益式协作是不断揭示对利益者什么是最重要的,同时允许人们发掘和采用创造性方案解决原先棘手的问题。利益式谈判者通过提问力图识别对方的利益,也会考虑对方特定谈判结果的重要性以识别其利益。利益式谈判区别人与事,它专注利益而非立场(考虑人的基本需要、安全感、福祉、被承认、对环境的自治或控制),通过激发创新寻求共赢(想方设法做大馅饼,系统性地头脑风暴激发出更多创意),解决问题时运用客观标准(陷入僵局时,从专业、法律、道德或伦理等角度,讨论基于利益的标准)。基于利益式谈判结合协作式解决问题的方法能影响重大国内和国际事件,如预防多起罢工和联合抵制,结束南非种族隔离,以色列和埃及签署戴维营协议等,美国前总统克林顿深受这种方法影响,以至于他签署了一项法令要求所有联邦机构在劳工关系管理中使用基于利益协作式方法作为解决纠纷的基本工具。今天可以这么说,它是世界上运用最广泛的协作式解决问题工具。
协作网络中有两种基本的解决问题的方法。第一种,基于立场式谈判,指导谈判各方带着预设方案并坚持立场;第二种,基于利益式谈判,允许采用协作式解决问题的方法激发创意，千方百计满足谈判各方的共同需要。如果谈判各方用立场式谈判的方法来解决问题,结果很可能令人沮丧,常常是有一方或几方满意了,另几方失望和愤怒并考虑实施报复,或者各方对达成妥协的方案都不满意。基于利益式协作解决问题提供了产生创造性解决方案的可能,满足各方在过程上、实质上或关系(心理)上的需要。这常被称作“满意三角形”,意思是让各方满意的产出必须兼顾过程、实质、关系三者的平衡(如图1),只关注三角形的一边,如实质,结果通常是极难达成一致的,因为利益没有得到全面满足。
图1满意三角形
协作式解决问题在公共管理日常工作中是非常必要的。而且,一项关于合作进化的研究显示,团队或人群中的合作型谈判者会通过孤立竞争型谈判者而占得优势。[2]129这也表明,网络中竞争性的交涉可能更难获得成功。因为每个网络谈判中都有很多参与者,任何一方都很难通过使用竞争性或硬交涉策略来达到目的,其他各方可以通过形成联合来抵制竞争型谈判者,迫使其停止采用这种策略。最有成效的方法是基于利益而不是权力或意愿,开诚布公地讨论并力图满足各方利益,发挥创新以求达成一致(如表1)。基于利益式谈判是协作式公共管理者的基本技能。
正解：焰色反应呈黄色说明该物质中一定含钠元素,既可能是金属钠,也可能是钠的化合物;钠的黄光对观察钾的焰色有干扰,必须透过蓝色的钴玻璃滤去黄光后才能观察有无钾元素。
2协作解决问题
到2017年底，云南铁路营业里程达3681.7公里，较2012年末增加1062.3公里。其中，电气化里程2595.4公里，复线里程1283.9公里，复线率达34.9%。
最棘手的谈判就是单一话题谈判。人们往往错误地认为最急迫的就是眼前这笔买卖,数量有限,“你得到一元我就损失一元”,这是基本的分配式谈判。但是大多数谈判是非捆绑式的,它们可以被拆分和组合成很多子项目。由于各方对同一个问题的重要性程度的认识常常是不一样的,因此优序总是在不断变化中,这为实现子项目创造了机会。而这些子项目一旦实现,就相当于参与者做大馅饼,创造了价值。差异是创造价值的强有力来源。各个成员可能有着不同的选择倾向或受到不同的时间约束,如此一来就有可能使他们实现一些之前可能无法实现的目标,如在劳工谈判中,雇员可能想要增加至少8%的薪水,但是管理层没有这笔预算,他们就可以采用“分割法”,一种通过几个预算年度逐渐增长的相位调整技术,先增加一部分,如5%,另外3%推迟到预算年度六个月以后。此外,各方的风险承受能力是有差异的,对一些事件发生的概率评估是有差异的,这些都是创造价值的来源。其他的价值来源有经济水平和利益分享,利益分享包括长期目标、未来交易、公平原则和共同首选立场等。[1]248
表1谈判方法比较[3]205
基于立场基于利益协作式视对方为对手视对方为谈判伙伴视谈判为你死我活的斗争视谈判为共同克服挑战强调获得价值强调创造价值达成预设方案就是胜利以实现各方利益满足为目标体现在过程中,坚信必须兜售立场或强加立场体现在过程中,坚信人是善意和富有创新能力的并可以找出满足共同利益的方法依靠推销术、操纵术或谎言要求开诚布公,对你重要的是什么关系和实质目标间可能有武力选择让各方关注关系和实质迫于压力勉强屈服当有好的选择时自愿转变立场通常结果是输———赢,输———输或妥协可能产生协作式的赢———赢结果
2.1 界定问题,告知对方你的利益
激发更多候选方案通常通过“无攻击的头脑风暴会议”来实现。这里的关键是开放、非线型、意识流式思考,越有想象力越好。但如果违反了其他人基本利益,方案往往会在协作过程中被淘汰。创造力的来源之一是开放思想,在协作解决问题的过程中,参与者开始意识到问题的可能性解决方案有哪些,达成协议的可能要素是什么,谁也无法准确预测每块拼图最后会落在哪个位置。几乎所有的“非固定馅饼式”谈判都可以视作为不同要素间的交涉。这需要具备强大的整合信息的能力,要抽取出各方利益来“做大馅饼”,在交涉的过程中让多个要素得到满足和共同受益,这也是头脑风暴的关键所在。哈佛谈判研究中心称之为“激发选择寻求共赢”[4]142,科恩称之为“双赢技术”[5]206。公共管理部门管理者也应进行头脑风暴方面必要的技术训练,并将其运用到全面的战略规划和质量管理。网络场景中的协作,本质是一群人面对白纸、黑板或投影仪共同解决问题的过程。不管他们是否在各自的谈判团队中,他们都必须朝着同一个方向去努力来解决共同面对的问题。有时候他们会安排协调者或者记录员来记录他们的想法,协调者会把记录着所有想法的白纸贴到房间里每个人都能看到的地方,参与者竭力想出所有能满足他们利益并能够解决问题的可能方案,协调者或记录员在记录想法的时候,参与者不可以讨论或评价优劣,因为这会妨碍创意的激发甚至中止创意产生。参与者不要把想法归在某个人头上,要提出尽可能多的想法,而且不需要自我评审好坏,他只需要尽可能多地提出所有可能满足各方利益和需要的建议。任何建议都不可以被视作是同意或者让步,建议仅仅是个有待进一步讨论的候选方案,进行这个过程的好处是各方面在提出不同想法时,他们必然同时会更多地了解到其他人的利益和要求,这样做反过来又促进了新的想法,也更加有效地切合了其他人的利益和关注。
2.2 想方设法“做大馅饼”,激发更多候选方案
随着淮北平原工业化、城市化水平不断提高，环境问题日趋严重，农业生态环境不断恶化。以城市为中心的工业污染逐渐向农村蔓延；化肥和农药的大量施用，导致农业非点源污染日趋严重；对自然资源进行忽视生态保护的无序开发，减弱了森林等自然资源的生态功能，导致人口、资源和环境之间的矛盾日益尖锐。因此，加强河道森林生态系统建设，提高河道对社会生态环境的支撑能力，在淮北平原尤其重要。
要将棘手的问题视为需要通过协作满足各方需要的艰巨任务。在立场性交涉中,各方通常视对方为争夺固定数量的商品、服务、资源和成果的竞争对手,彼此视对方为“麻烦”。在基于利益协作式解决问题过程中,各方需要视对方为合作伙伴,分歧或冲突是有待协作来解决的挑战。为鼓励参与者心甘情愿地参与到协作式解决问题过程中来,一个非常有效的办法是,对存在的问题用“怎么样”的句式来表述,并加上行动词和行动将产生的预期成果。这里的诱惑是急于提供解决方案,事实上最初的解决方案往往由于对各方的真实需要了解不够而带有强烈的立场假设。有效对策是从一开始就审视提出的解决方案,专注于了解利益——他们想法背后的“动机”是什么,围绕利益开诚布公展开讨论。这样做可以让谈判者更全面地了解到各利益相关方各自的关注和需要是什么,而不至于一下子就跳到围绕解决方案的争论。这需要能够收集到足够多的信息来进行谈判的准备工作,这些信息应该是客观的,而不只是单方面的想法。
“基于利益协作解决问题”的基本步骤包括,第一,界定问题,告知对方你的利益;第二,想方设法“做大馅饼”,激发更多候选方案;第三,评估候选方案(它们满足需要的程度如何?),选择/修订候选方案;第四,使用客观标准摆脱僵局,制定执行计划。
2.3 评估、选定或修订候选方案
经过“无攻击头脑风暴会议”之后,参与者就可以把创意看作有待进一步评估的候选方案了。Fisher、Ury和Patton指出,要将创意转化为具体的有待评估的选项,可以从不同角度或对不同优势的考量来进行考虑。考量可以是长期的也可以是临时的、实质的或过程的、综合的或片面的、无条件的或有条件的。[4]157头脑风暴的魅力在于让过程充满了各种可能的组合,现在要来评估这些候选方案,确定它们满足各方需要的程度如何。要抵制在解决分歧或冲突中“全得或全无”的思维倾向,这是关键性的一步。这个阶段各方面都会受到诱惑,诱使他们回到最初预设的解决方案,原因可能是因为感觉到被某些组织操纵了,也可能是由于一个很有创意的解决方案受到了阻力。为了避免这类情况发生,保护所有的可能选择,评估标准的及时确定就非常必要了,可能的评估标准包括:(1)是否能够满足大部分甚至全部的基本利益?(2)可行吗?即如果这样做,可以成功吗?(3)可接受吗?即如果这样做,你能够获得你的重要支持者的同意和支持吗?(4)可负担吗?即如果这样做,你能够获得执行所必需的资源吗?选项的评估通常使用网格图来表示,横轴显示选项编号,纵轴显示评估标准,谈判者们一起从几个角度来回顾所有选项,标注出能满足需要的各个选项。
完成上述过程后,通常会出现几个选项(或不同选项中的几个部分)被各方一致认为是可取的,这些选项就可以被考虑列入接下来的全盘规划步骤中或被置于优先,并注明为首选或备选。获得共赢互利的结果是可能也是可行的,过渡的关键是要把这些选项或者说要素结合起来,来满足各方的利益和需要。通常各方都很不情愿也不能够就他们的要被打包实现的利益进行足够多的直接沟通,这种情况下,调解者的帮助可能是无可估量的。调解只是借助一些帮助的谈判,各方可以和调解者分别沟通协议中哪些要素可能满足他们的需要,调解者可以根据与各方沟通获得的保密信息整合为一个调解方案,以此来解决分歧。调解者需要说明交涉的不是某方的单边协议,而是调解方案,这样就能将各方从责任中解脱,让他们不在他们的支持者面前丢面子,而让他们容易接受方案。
2.4 用客观标准摆脱僵局,制定执行计划
协调过程要直到协议分解落实到各个细节,并形成成文备忘录后工作才算告一段落。如果在某一点上陷入僵局,就需要运用客观标准来进行解决。实质性交涉的目的不是通过权力、强制手段或强迫来摆脱僵局[4]201,可以运用法律、先例、传统、市场价值、行业标准、有效性、成本、科学数据,甚至法院或仲裁等手段;也可以求助于平等对待、公平程序、利益互惠、道德标准等理念;实事求是说话,不进行人身攻击或威胁等。如果所有这些解决努力都告失败的话,还可以采用Ury提到的手段,部署BATNA——最佳替代方案。[6]289威胁使用权力和警告对方的BATNA是不同的,BATNA在谈判桌上提供了更值得的选择,这样做不是在进行威胁,只是在传递关乎利益和需要的信息,如果中止谈判的话得到的可能会更好,而不是必须接受对方的要求。至此,小组应该制定执行计划,执行计划要尽可能明确和详细,包括谁,做什么,什么时候,怎么做,和谁做,怎么证明取得进展,必须完成什么重要的事情,结果如何评估等。
3结语
通过对立场(或原则)式和利益式谈判的分析,表明解决在单个组织中也许很容易解决,但在多个组织中似乎不可能解决的问题时,基于利益式谈判会比基于立场或原则式谈判更有效。基于利益协作式解决问题,既要界定问题和明确利益,需“做大馅饼”和激发候选方案;又要评估、选择或修订方案和用客观标准摆脱僵局并制定执行计划。这种以善意、公平和有助于问题解决的谈判方法,在谈判实质、谈判关系、谈判过程的阶段,有效促进了谈判者满意度的达成,有利于社会稳定与和谐。
参考文献：
[1] Lax D. and J.K.Sebenius. The Manager as Negotiator[M]. New York: The Free Press,1986.
[2] Axwelrod R. The Evolution of Cooperation[M]. New York: Basic Books,1985.
[3] Katz N. Interest Based Negotiation: A Primer of the Government Finance Officer Association[M].Syracuse, NY: Unpublished,1987.
[4] Fisher, Ury, and Patton. Getting Together: Building Relationships as We Negotiate[M]. New York: Penguin Books Press,1991.
[5] Cohen H. You Can Neogtiate Anything: How to Get What You What[M]. New York: Citadel Press,1991.
[6] Ury W.Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict[M].San Francisco: Jossey-Bass Press,1991.
【中图分类号】D630
【文献标识码】A
【文章编号】1008-9101(2019)03-0015-04
收稿日期：2019-06-17
基金项目：重庆市2016年度哲学社会科学规划项目“群团组织引导服务社会组织研究”(2016WT08);重庆市科委2016年管理与咨询项目“群团组织引导带领社会组织发展研究”(cstc2016jccx AX0082)
作者简介：范 超(1984-),男,山西大同人,硕士,现工作于四川警察学院警察管理系,助教,研究方向:公共管理、警察管理、党史党建。
[责任编辑：王文俐]
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