关键词：工程项目；施工成本；管理；管理
引言
工程项目施工成本管理和管理，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出，有组织、有系统地进行预测、计划、管理、核算、分析与考核等一系列科学管理。成本作为项目管理的一个重要性目标，贯穿于项目实施的全过程。目前，我国施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平偏低等问题。因此而造成成本支出较大、效益低下的不良局面。加强工程项目成本管理与管理是必要性的。
一、项目的成本管理管理概念
要明确工程项目成本管理管理的概念，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出及影响项目成本的各种可能因素，有组织、有系统地进行预测、计划、管理、核算、分析与考核等一系列科学管理。并采取有效的措施和办法，在达到预定工程质量和工期要求的同时，优化成本开支，将施工组织过程中各种费用和支出严格地管理在成本计划范围之内。跟踪检查、及时反馈，严格核算各项费用支出是否符合计划标准，核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因。杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的管理和管理，最终将总成本管理在计划范围内。项目的成本管理不仅是项目管理的主要工作之一，而且在整个企业管理中都占据着十分重要的地位。
二、项目成本管理管理的分类、内容及特点
2.1成本管理管理的分类
要清楚一个施工项目的成本分类，只有明确分类才能够加以对比，更好的进行施工成本管理和管理。目前按照常规的成本核算方式，可以将一个施工项目的成本分为以下几类：第一、预算成本：是根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本。通过预算成本可以反映出要组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用。第二、实际支出成本：是指一个施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目，汇总之后计算的支出费用总和。第三、目标成本：是指按照施工单位的施工预算确定的目标成本，这一成本是在一个工程项目部共同组织和精心管理下，充分发挥组织和管理水平，挖掘内在潜力，采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理的基础之上，提前确定的工程项目的施工成本目标。
工程项目施工成本包括施工中支付的直接成本和间接成本。直接成本主要是直接用于工程并可以统计其消耗量的人工、材料和机械台班等费用，以及用于冬季施工、雨季施工及加班施工等所增加的费用。间接成本主要是施工管理费，以及招待费、劳保支出、流动资金贷款利息和技术开发费等。成本项目都是成本管理的对象，明确对象并了解对象的特点及其各成本项目在成本结构中的比重是开展成本管理的前提。
2.2成本管理管理的内容：
按类型分类有：计划管理、施工组织管理、劳务管理、施工机具及周材料和租赁费管理、材料采购及消耗管理、管理费管理、合同管理、成本核算分析管理等八个方面。
按综合组成分类有：质量成本、安全成本、进度成本、管理成本、文明施工成本、分包成本等。
2.3成本管理管理的特点
明确工程项目成本管理和管理的特点：工程项目成本目标不是孤立的，不能片面强调成本目标，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率和和消耗等相结合才有价值。即成本目标必须与工作范围、工程量、技术质量、工程进度要求等一起落实到责任承担者，才能形成完整的责任体系。工程项目施工管理中的质量管理、工期管理、资源管理、安全管理等一切管理的内容，无不与成本管理息息相关，在每一项管理内容的每一过程中，成本如同一双无形的手，在制约、影响、推动或者迟滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。
三、影响工程项目施工成本的主要因素
工程项目成本一般由两部分构成就是投标成本和施工成本。项目部无法管理投标成本，项目部主要是管理施工过程中发生的成本进行有效的管理，为企业争取最大的效益
3.1施工成本管理体系
建立和运行成本管理体系是确保成本管理的前提和保证。要求项目部进行全员、全过程的管理。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，所有项目管理人员都负有管理成本的责任，使施工项目成本一直处于有效的管理之下。
3.2施工方案
在编制施工方案时避免仅从技术角度选定方案而忽视其经济效果的分析。施工方案需要采取能降低成本的技术措施，在满足功能要求的前提下进行技术经济分析比对。比如采用先进的技术，新材料的运用，采用科学合理的方法降低材料的消耗，降低库存成本和运输成本。最好能提出多种施工方案进行技术经济分析从而选用合理的施工方案尽可能降低成本，达到管理施工成本的目的。
3.3材料物资费
在工程施工项目的材料物资包括构成工程实体的主要材料、周转材料以及低值易消耗品。在施工成本中，材料物资费占的比重最大，约占50%～55%。因此，材料物资费的管理对成本管理的重要性不言而喻。
3.4施工机械费用
施工机械费有时在工程成本中可占到8%-11%，因此合理的选择施工设备以及合理使用机械设备对成本管理很重要。在满足工程施工需要的前提下要综合考虑费用的高低和综合经济效益。
3.5其他因素
主要有：工程施工的安全管理是一个项目部头等大事，如果因安全措施不到位出现一起重大安全事故，项目部将基本会赔光所有的工程利润甚至会被停工或被清场，给施工企业带来巨大的经济损失；有效把握工程质量管理水平，如果施工质量问题而返工，将增加材料费和人工费，影响施工进度，造成经济损失。竣工决算阶段，若不严格把关，列入不该支出的费用，或因建设单位欠账，项目将不断催讨债务而增加差旅费等开支，同样会增加施工成本。
四、项目施工成本管理组织与方法
1.项目施工成本管理组织
成本管理组织设置原则：
（1）全面管理原则
全面管理包括全员和全过程管理：
①全员管理项目成本。全员管理项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的管理需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念。
②全过程管理项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本管理意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段管理好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效管理中。
（2）开源与节流相结合的原则
成本管理的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
（3）目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本管理也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本管理置于良性循环中，成本目标才能实现。
（4）责、权、利相结合的原则
它是成本管理得以实现的重要保证。在成本管理过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本管理的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质管理。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本管理中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本管理真正落到实处。
（5）节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本管理的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
（6）中间管理原则
对一次性的施工项目，竣工阶段的成本管理，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本管理的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。
（7）例外管理原则
例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。
五、项目施工成本管理的基础工作
5.1成本管理流程：成本预测（人工费、材料费、机具费、管理费、分包费等）→管理决策一管理计划→成本过程管理（人力、物力、财力等）→成本核算（财务核算、统计核算、业务核算等）→分析和考核。
施工项目管理的核心是施工成本管理，而施工项目成本管理是企业成本管理的基和核心，根据企业下达的成本管理目标，管理管理各种支出，既要分析和考核消耗形成的成本，也要充分计入成本的补偿，从全面面的角度完整地把握成本的客观性。
5.2成本管理措施
（一）采取组织措施控制工程成本：首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。
（二）采取技术措施控制工程成本：应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。
（三）采取经济措施控制工程成本：
1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。
2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。
3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。
4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。
六、加强项目施工成本的管理和目标管理的措施
（一）成本管理基本原则：
1、成本最低化原则
施工成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但项目管理的实施者应正确处理质量、工期、成本三大指标之间的关系，把握三者之间的度，以求达到和谐统一。
2、全面成本管理原则
全面成本管理是企业、全员和全过程的管理，要想降低施工项目成本，达到成本最低化目的，首先组织以项目经理为核心的项目成本管理决策层，对该工程项目的施工生产和经营管理全面负责，对施工生产过程的生产要素投入、劳动组合的组织起决定作用，其次是项目成本管理的管理层。亘重要的是成本管理的全员性，只有全员主动参与，形成“全员经营”“群智经营”的工作气氛，这样才能够有效的降低成本。
3、成本责任制原则
落实成本责任制是施工项目成本进行有效管理的关键。企业在科学地编制计划成本的基础上，与项目经理签订经营管理目标合同，合同中应明确目标成本责任，落实责、权、利，而项目经理作为项目成本管理的第一责任人，在充分考虑内部挖潜的措施下，确定项目内部目标成本，并把成本指标层层分解，分解落实到各部门进行层层管理，分级负责，形成一个成本管理网络。
4、成本管理有效化的原则
所谓成本管理的有效化，主要有两层意思：一是促使项目经理部以最小的投入获得最大的合理产出，二是以最少的人力和财力完成较多的管理工作，提高工作效率。
5、成本管理的科学化原则
成本管理是企业管理学中的一个重要内容，在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策的方法、目标管理方法、成本准确分析法等。
（二）成本管理目标管理措施
目标成本是一种预计成本，是指产品、劳务、工程项目等在其生产经营活动开始前根据预定的目标所预制定的成本。预计成本与目标管理方法结合起来，称为目标成本。
项目施工成本目标管理应贯穿于施工项目从报价中标到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本管理一般可分为事先管理、事中管理和事后管理。结合拟建工程的标书承诺、设计深度和工程特点进行工程预测分析是经营管理部门和项目经理部的首要工作。在分析和预测后合同谈判中就可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、工期变化等因素进行有针对性地讨论，避免签订不利于己方未来利益的合同。依据中标“标书”和签订的施工合同确定项目降低成本的目标，并根根据设计图纸和有关技术资料，对项目的具体情况和实施方法等进行认真的研究分析，制定并优选出科学先进、经济合理的施工方案。并运用价值工程原理，项目成本计划，为今后的成本管理做好准准备。根据管理目标和成本计划编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，明确各级施工成本。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。本项目部主要采用以下方法加强项目成本管理及控制：
（一）工程前期的成本管理
1总承包台同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。2006年3月，在签订总承包合同过程中，我们充分预测了在施工过程中可能索赔和反索赔的因素。对在何种情况下可以避免责任的条款进行了透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确了双方职责。以此约束其行为。总之。本着平等互惠的原则，通过谈判，我们争取到了合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立了理论根据。
2工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，管理部应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，预测工程总成本为55838万元，并以此为目标成本进行管理和管理。
3签订合理周密的分包合同和采购合同。工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。本项目部共签订了45份分包合同和284份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。但有一份设备采购合同在签订时对供应商了解不够。所供设备不合格，为此双方已经诉诸法律，一定程度影响了工期和成本。
（二）工程施工中的成本管理
1认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到业主和设计单位的认可。
2优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效管理的主要途径。本项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，做好优化细化工作，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。项目部合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置场布图，有效避免了材料二次搬运和水电重复布线；临时设施的建设也一步到位，使这部分成本低于预算水平。
3抓好进度结算。项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定，项目部每月25日编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也管理了工程成本，使项目部按期实现收益。
4及时办理签证。在施工过程中，业主对设计标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多时候业主在变更时，只是在口头上或是会议上要求变更，很少发出书面通知。针对这种情况，项目部主动要求业主出具书面通知，或者将发生的工程变更写出技术核定单，逐项列表汇总，每隔一段时间送业主一次签认，并纳入当月工程款计收。
5加强材料成本管理。在工程建设中。材料成本占建安成本的比重较大，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。在该项工程中，材料成本占建安总成本的42％，因此，项目部采取如下措施管理材料成本：第一，在保证质量的前提下，采用招标、比价等方式降低采购价；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的采购计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低了存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运损耗；第四，严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料包死基数，以限额领料来落实，项目部规定，施工单位超领的材料，要按照实际采购价格的1.3倍扣款，这个规定管理了材料的超领现象；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。
（三）工程后期的成本管理
1竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，项目部安排施工部和综合部做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其是明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
2加强竣工结算管理。在竣工结算阶段，管理部首先将费率合同“收口”，以确定最终结算值。与此同时，项目部的施工部、采购部积极配合管理部，将有关资料汇总、递交至管理部；管理部将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻结算是否漏项，以确保工程结算的正确性、完整性。这个阶段，业主委托审计单位进行竣工决算审计，本项目部与审计单位沟通良好，缩短了审计时间。使竣工结算工作顺利推进。
3重视总承包合同变更，提高索赔意识。重视总承包合同变更，加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。本项目设计变更、业主变更和索赔，总金额为15189万元，是整个项目成败的关键。项目部认真收集施工中保存的各种与合同有关资料，如设计院的变更通知及图纸、业主的新任务委托书、技术核定单、会议纪要、备忘录、工程声像资料、来往文件、施工日志、气象资料等，为签订补充合同和索赔提供了详尽的证明材料，在补充合同中争取主动，以拓宽利益空间。
（三）项目成本管理目标管理与原则
1.成本管理目标管理目的
在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用管理在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本管理的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了管理成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
2.成本管理目标管理的基本原则
a.成本最低化原则
施工成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但项目管理的实施者应正确处理质量、工期、成本三大指标之间的关系，把握三者之间的度，以求达到和谐统一。
b.目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本管理也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本管理置于良性循环中，成本目标才能实现。
c.全面管理原则
全面管理包括全员和全过程管理：
①全员管理项目成本。全员管理项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的管理需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念。
②全过程管理项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本管理意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段管理好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效管理中。
d.动态管理原则
对一次性的施工项目，竣工阶段的成本管理，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本管理的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。
e.责、权、利结合的原则
它是成本管理得以实现的重要保证。在成本管理过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本管理的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质管理。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本管理中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本管理真正落到实处。
（四）成本目标管理的主要依据
1.工程承包合同施工成本管理要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
2.施工成本计划施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本管理方案，既包括预定的具体成本管理目标，又包括实现管理目标的措施和规划，是施工成本管理的指导文件。
3.进度报告进度报告提供了每一时刻的工程实际完成量、工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本管理工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
4.工程变更在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本管理工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求中的各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
5、项目施工地点及施工期间的材料价格信息
项目施工地和施工期间的工程造价信息也是一个重要的成本管理依据。如下图
（五）项目成本目标管理的方法
1、理论法：包括制度管理、定额管理、指标管理、挣值法和价值工程法等。
（1）项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
（2）定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。
（3）指标管理是"综合生产力创新"的意思。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。它是把企业所有的活动朝一个方向使劲的经营管理技术
（4）挣值方法主要是支持项目绩效管理，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是实际中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。
（5）价值工程法是以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。
2、施工图预算管理法：包括：人工费管理、材料费管理、施工机械费管理、周转设备使用费管理、分包工程费用管理、构件费用管理等
七、项目施工成本核算、成本分析的应用
在现代成本管理的过程中，预测、决策、分析、管理和核算都是密不可分的，在预测、决策中要进行成本的分析，要对企业之前核算的数据进行参考研究，并且核算的数据也是其他各个环节的依据。
7.1工程施工成本核算
一、工程施工成本核算的对象
1、一般应以独立编制施工预算的单位工程为成本核算对象。同一“建筑安装工程同”所包括的多项单位工程或主体工程与附属工程可列为同一成本核算对象。
2、同一施工地点，开竣工时间相近的若干单位工程，可合并为一个成本核算对象。具备单位工程承包管理条件的，应以单位工程作为成本核算对象。
3、一个单位工程由几个施工单位共同施工时，各施工单位都应以同一单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。
4、改建、扩建、修缮、装饰的零星工程，可将开竣工时间相近的一批工程，合并为一个成本核算对象。
5、规模很大、工期很长，或者列为建筑技术科研项目的工程，可按工程的分阶段或分部位，作为成本核算对象。
6、土石方、打桩工程，可根据实际情况和管理需要，以一个单位工程或合并若干单位工程为成本核算对象。
7、专业分包施工单位应与土建施工单位确定的成本核算对象保持一致
二、工程施工成本核算的内容
包括人工费核算；材料费核算；周转材料费核算；结构件费核算；机械使用费核算；措施费核算；分包工程成本核算；间接费核算；项目月度施工成本报告编制。
三、工程施工成本核算的方法
1.人工费核算
内包人工费，按月估算计入项目单位工程成本。外包人工费，按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”预提计入项目单位工程成本。上述内包、外包合同履行完毕，根据分部分项的工期、质量、安全、场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实据以调整项目的实际值。
2.材料费核算
（1）工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目料具员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据以计入项目成本。
（2）钢材、水泥、木材价差核算
①标内代办。指“三材”差价列人工程预算账单内作为造价组成部分。由项目成本员按价差发生额，一次或分次提供给项目负责统计的统计员报出产值，以便收回资金。单位工程竣工结算，按实际消耗来调整实际成本。
②标外代办。指由建设单位直接委托材料分公司代办三材，其发生的“三材”差价，由材料分公司与建设单位按代办合同口径结算。项目经理部只核算实际耗用超过设计预算用量的那部分量差及应负担市场部高进高出的差价，并计入相应的单位工程成本。
（3）一般价差核算
①提高项目材料核算的透明度，简化核算，做到明码标价。
②钢材、水泥、木材、玻璃、沥青按实际价格核算，高于预算费用的差价，高进高出，谁用谁负担。
③装饰材料按实际采购价作为计划价核算，计入该项目成本。
④项目对外自行采购或按定额承包供应材料，如砖、瓦、砂、石、小五金等，应按实际采购价或按议价供应价格结算，由此产生的材料成本差异节超，相应增减成本。
3.周转材料费核算
（1）周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。
（2）按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。
（3）周转材料在调人移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本（短损数＝进场数－退场数）。
（4）租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调人项目负担。
（5）对U形卡、脚手扣件等零件除执行租赁制外，考虑到其比较容易散失的因素，故按规定实行定额预提摊耗，摊耗数计人项目成本，相应减少次月租赁基数及租费。单位工程竣工，必须进行盘点，盘点后的实物数与前期逐月按管理定额摊耗后的数量差，按实调整清算计入成本。
（6）实行租赁制的周转材料，一般不再分配负担周转材料差价。
4.结构件费核算
（1）项目结构件的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象编制“结构件耗用月报表”。
（2）项目结构件的单价，以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额进人成本。
（3）根据实际施工形象进度、已完施工产值的统计、各类实际成本报耗三者在月度时点的三同步原则（配比原则的引申与应用），结构件耗用的品种和数量应与施工产值相对应。结构件数量金额账的结存数，应与项目成本员的账面余额相符。
（4）结构件的高进高出价差核算同材料费高进高出价差核算一致。
（5）如发生结构件的一般价差，可计入当月项目成本。
（6）部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门、轻钢龙骨石膏板、平顶屋面防水等，按照企业通常采用的类似结构件管理和核算方法，项目经济员必须做好月度已完工程部分验收记录，正确计报部位分项分包产值，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计入成本。
（7）在结构件外加工和部位分包施工过程中，项目经理部通过自身努力获取经营利益或转嫁压价让利风险所产生的利益，均应受益于施工项目。
5.机械使用费核算
（1）机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”原则，核算其项目成本。
（2）按机械设备租赁办法和租赁合同，由企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。租赁费根据机械使用台班、停置台班和内部租赁单价计算，计人项目成本。
（3）机械进出场费，按规定由承租项目负担。
（4）项目经理部租赁的各类中小型机械，其租赁费全额计人项目机械费成本。
（5）根据内部机械设备租赁运行规则要求，结算原始凭证由项目指定专人签证开班和停班数，据以结算费用。现场机、电、修等操作工奖金由项目考核支付，计入项目机械成本并分配到有关单位工程。
（6）向外单位租赁机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。
6.其他直接费核算
项目施工生产过程中实际发生的其他直接费，有时并不“直接”，凡能分清受益对象的，应直接计入受益成本核算对象的工程施工—“其他直接费”，如与若干个成本核算对象有关的，可先归集到项目经理部的“其他直接费”总账科目（自行增设），再按规定的方法分配计人有关成本核算对象的工程施工—“其他直接费”成本项目内。分配方法可参照费用计算基数，以实际成本中的直接成本（不含其他直接费）扣除“三材”差价为分配依据。即人工费、材料费、周转材料费、机械使用费之和扣除高进高出价差。
结束语
项目施工成本是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的每个人和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工管理成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员管理成本，动态管理成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。另外，施工项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的合理目标成本的要求。在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力能够达到合理的最低成本水平的计划指标。
参考文献
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