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摘要：混合所有制改革加快了国有经济体制改革，鼓励国企、民企开展经济合作，以合资合作方式进行深度融合实现优势互补，从而提升国有经济整体活力。但在合作过程中，企业的社会定位、文化特征、管理模式、及操作方式都有不小差异，这是导致混合重组中文化冲突的主要原因。本文尝试以国有企业所进行的混合所有制改革为切入点，试图分析和解决文化融合问题，以提供具有操作性的意见和建议。
关键词：混合所有制经济；文化；冲突；融合
在国家大力推进国有经济体制改革，混合所有制经济加快发展的大趋势下，原本属于国有资本独自深耕的“责任田”吸引了大量资本关注。国有企业开放合作的姿态愈加明显，主动对接民企、外企等有实力的企业，希望引入更加市场化的经营理念、专业团队和专业管理模式等，以提升国有企业资源配置效率，将原本相对低效的土地、资产、资金、人力等重要要素进一步盘活。而历来社会定位不同、主要职责不同、管理体制和决策机制不同、文化基础要素不同等，势必造就理念、文化的碰撞与冲突。企业混合重组成功与否，不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。如何协调解决不同的企业文化差异与冲突，实现有效融合，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应，是摆在企业面前亟需解决的现实问题。
一、企业文化冲突的表现
国内许多管理专家学者对文化冲突的表现有不同的阐述，具体有如田明华（2000）认为并购后的企业文化冲突主要体现在：价值理念、管理方式、管理风格、显性文化。范征（2001）提出企业文化冲突可分为：价值观、管理哲学、管理方式以及外在形象这几个方面的冲突。谢文辉（２００３）按照企业文化的层面把企业文化分为四个层次：价值观的冲突、行为习惯的冲突、习俗规则的冲突和劳动人事的冲突。但从不同的释义看出，企业文化冲突可在物质、精神、制度、行为层面体现。
二、企业文化冲突产生的原因
（一）客观因素
1.企业文化自身的内在属性使然。一是企业文化自身的渗透性、无形性和稳定性等特征导致。企业文化存在潜在性使得混合重组后的文化整合很难引起重视，常被视为财务和组织及产品整合之后的事，文化整合因而难以得以良好推进。二是原有企业文化的延续性和变迁的迟缓性。在企业重组过程中，企业原有文化观念将很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，其滞留效应加大了文化冲突的可能性和文化融合的难度。
2.传统体制与落后观念的束缚
一是传统国有资产监管体系与混合所有制企业市场化属性不相容也是造成混合企业不同文化冲突的客观因素。发展多元化产权结构的混合所有制经济不仅需要企业微观层面高超的管理能力、运作技巧和制度设计，更有赖于国有资产监管机构理念的转变与监管体系的变革，为混合所有制经济发展扫除障碍，确保管理既不“缺位”，更不能“越位”。二是传统文化和旧体制下落后观念的束缚。由于我国企业并购是在双重体制并存、新旧体制转换条件下兴起的，因而不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也在不断生成。
（二）主观因素
1.认识上的误区。一是对文化融合认识或重视不足，存在重经济利益轻文化整合的现象。重组过程中企业精力主要聚焦于财务、人员等易感知的显性资源上，文化融合被片面认为是“虚”的。常见现象就是文化整合工作未纳入混合重组方案，工作陷入无人负责的困境。二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，使企业文化丧失了针对性和生存基础，华而不实，失去其应有的号召力与激励作用。三是“企业文化”被简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性和全面性认识不足，导致文化整合难以奏效。
2.操作上的失当。一是企业文化整合行动滞后，文化整合落后于资金、技术等整合。企业混合重组前期即并购重组酝酿阶段，文化融合未入列并购重组的预案和战略规划，往往要到并购协议签署后才考虑，文化要素在企业扩张发展的重要地位未得到重视。二是企业文化整合方式失当。文化融合不是文化的简单替代或叠加，而是在正视文化差异性基础上对文化基因进行有效融合、改造、优化，实现文化认同和文化归属。但混合所有制下的不少企业有意无意将控股方企业文化强制性灌输至参股企业或者相对弱势企业。这不仅丧失了文化整合应有的“杂交”优势，更可能撒下对抗与冲突的种子，控股方“胜利者”的姿态很有可能引发并购企业员工的抵拒排斥，企业改革发展共识无从谈起。
3.缺乏应有的沟通机制。混合所有制活力激活的要求是有效畅通的沟通机制，但有的企业并购重组前未建立与各相关利益团体尤其是职工的沟通渠道，并购的企业目标、战略、计划等重要信息不及时传递至双方企业职工，易引发员工对混合行为的迟疑甚至抵触，文化融合自然受阻。
三、减少文化冲突的建议、对策
（一）重视企业的文化融合
一是并购重组前要加强文化调研，将企业文化因素纳入并购决策范畴，明确文化融合预案和战略规划，做好文化相容性评估，为企业兼并重组提供决策依据。二是坚持专业团队负责文化整合，从系统的角度进行分工协作。企业文化整合要在尽可能短的时间内统一价值观，使企业各层面能够理解和认同基本价值观、信念、目标和行为方式，使组织结构、管理制度与员工之间达成长期而有效的协同。三是坚持高层领导参与原则。企业高层要以身作则，积极推动、倡导企业文化融合。
（二）坚持各方的深度沟通
基于文化差异和碰撞的客观存在，混合所有制中的各参与方充分、全面而有效的深度沟通，是混合所有制企业文化整合必不可少的环节。多元利益主体在实现共同利益的过程中，不可避免会有利益的分歧和冲突，因此通过建立内部沟通机制，畅通与各利益相关群体的深度沟通渠道，将企业战略目标、组织变动、股权的变化，未来的经营方向、企业生产经营存在的优势与弱势等重要信息传递给员工，获得其精神和行动上的支持，建立管理层之间、管理层与员工之间以及员工之间的相互信任关系，使各方能够协调配合，共同努力来推动企业发展。
（三）明确企业的战略目标
双方有共同的目标追求和经营目标，是混合所有制企业取得效益的根本前提，是形成企业凝聚力的首要条件。企业战略目标大致可分为四大内容：市场目标、盈利目标、创新目标和社会目标。目标明确后通过全企业层面的宣贯，促使内部上下统一思想、目标一致、凝聚共识、形成合力、协同发展。
（四）探索文化融合的有效模式
文化融合不是文化的简单替代或叠加，而是要对各自的文化基因进行融合、改造、优化，切忌简单的以为只要有一个理论构想就可以取得理想效果。企业文化融合模式大致可分为四种模式，即覆盖型模式、并存型模式、融合型模式、新设型模式。混合所有制下的企业应根据各自的历史背景、地方文化、发展历程、兼并重组后的战略规划和文化差异的程度等具体情况，谨慎选择文化整合模式。
（五）完善企业的治理结构和决策机制
国企、民企的管理文化差异明显，重组后的企业应尽快构建有效的治理结构和决策机制，建立健全企业的投融资、财务管理、项目建设、合同签订、招投标、担保等内控制度，减少组织内部管理成本，提高组织整体市场竞争力。通过将制度规范渗透到企业经营管理的各个环节，并转化为广大员工的工作动力与自觉行为，促使企业尽快步入决策理性化、管理制度化、操作规范化、行为统一化的良性轨道。
（六）规范企业的行为模式
混合重组企业中的国有经济与私营经济具体行为人的身份性质和行为特征区别明显，如何协调企业各种行为关系，使重组后的企业具有更强竞争力，是一个高难度的企业治理和管理实践的挑战。因此，发展混合所有制企业必须有明确的行为规范，推进企业文化由理念层面向操作层面延伸，以形成有效的制度秩序，促成企业行为、领导行为、员工行为的融合。
参考文献：
[1]童有好.略论混合所有制企业的文化融合[J].《理论导刊》，2005年，2015年06期.
[2]白鹭.混合所有制企业内部控制存在的问题与对策[J].《经贸实践》，2016（4）：13-14.
作者简介：
韦寿宗，男，1976年8月出生，现任广西交投物流发展有限公司办公室主任、工会副主席。