中铁七局海外公司河南省郑州市450000
摘要：随着国内建筑市场竞争加剧以及我国“一带一路”的实施，很多施工企业进军国际工程，他们面临的不仅是机遇，同时也是对管理水平的巨大挑战。在项目实施中，为了规避风险，减少资产投入，快速启动，项目一般采取分包模式，将机械投入大、劳动力密集的非主体工程交由当地分包商施工。本文以埃塞俄比亚道路工程分包管理为例，分析如何做好境外道路工程的分包管理工作。
关键词：埃塞俄比亚；道路工程分包；管理
埃塞俄比亚工程道路建设市场较为成熟，工程建设领域人力资源和设备资源较为丰富。埃塞政策规定外国承包商必须雇佣一定比例的当地劳工，因此，引进当地分包商可以最大限度的减少中方管理人员的比重，也可以避免因沟通交流不通畅引起的工作效率降低。但是，使用当地分包商同样会存在诸多问题。如何实现对分包商的规范管理，需要制定相应的制度来规范管理，加强项目工程分包管理，确保项目工程分包在审批、评审环节的严格规范，在执行环节的有序可控。
一、建立分包管理体系
项目分包管理体系依照当地法律法规，在项目合同规定的范围内，以及预分包段落填挖情况和土场情况制定分包策划。做好以下三方面的规划。
1.管理机构
项目部应设立专门部门负责分包管理。主要工作包括分包管理的职责划分、分包的策划、分包商的选择、工程分包合同的评审及签订、分包合同的执行及日常管理，以及分包合同的完结及后评价等。
2.管理制度
建立健全项目部分包管理制度，确定工作流程。建立如分包审批备案制度、合格分包商资源库制度、分包商履约过程管控制度、分包商履约评价制度、分包违规处罚制度，退场分包商封账制度、封账协议及最终账单公证制度等。
3.日常管理
总承包商与分包商的定期例会，定期召开分包商例会，总结施工生产进展情况，制定施工计划和安排，分包商限额领料管控及分包商账单签认等工作，并根据项目实际进展和需求召开现场会议。
二、分包商的引进
埃塞俄比亚施工企业资质按专业划分主要有以下几类：BC（BuildingConstruction）建筑施工资质、RC（RoadConstruction）公路施工资质、WWC（WaterWorksConstruction）水利施工资质和GC（GeneralConstruction）不限领域施工资质。按资质等级划分为1-8级，其中资质等级为1、2级的施工企业，可以从事埃塞俄比亚境内所有工程项目的承包任务；资质等级为3-5级的施工企业，为埃塞俄比亚政府重点扶植的企业。根据项目合同要求，项目必须将至少20%的合同额分包给当地分包队伍，分包队伍资质要求为GC5-GC3或者RC5-RC3。除上述施工企业外，还有部分大型中资企业的外协队伍活跃在埃塞工程建设市场。中资企业多为跟随大型中国建筑企业，如中交、中水、葛洲坝等企业进入埃塞多年，履约能力较强。但需要注意的是，由于部分企业在当地注册，或者注册公司性质为运输、设备租赁等，不能提供有效地完税发票，此类外协队伍实施的施工内容不能作为工程承包合同要求的强制分包部分。项目共引进分包队伍18家，其中土方分包队伍11家，水沟结构物分包队伍5家，专业分包队伍2家（桥梁钻探1家，艾滋病宣传1家）。分包商引进，需要实施以下程序：
1.分包商评估
加强对分包商资质的审查，并对分包商的履约能力和公司实力进行评估，以避免因分包商资金能力、施工能力等太差，影响分包部分的履约情况。同时应积累优秀分包商名录，与施工能力强、信誉较好的分包商达成长期合作关系。
2.取得业主审批
埃塞俄比亚工程承包合同对工程分包有资质等级、业绩证明、人员设备资源情况、履约能力等硬性条件要求，总承包商要按照合同约定，履行分包工程的业主审批手续，规避由于分包商选择不善造成的争议、纠纷及索赔。
3.取得项目上级主管部门审批
近年来国内审计部门加大了对中资企业境外项目的审查力度，也为了将分包风险降到最低，项目所在的企业制定了严格的境外工程分包管理条例，公司由预算合同部牵头、协同有关管理部门根据发起单位提交的评审表格及相关支持性资料对分包工程进行评审。评审通过后才可签订合同。
三、分包合同管理
分包合同是分包管理的基础性文件，一切管理都应依据分包合同条款执行。按照公司分包管理办法，对分包商资质按照合同要求进行审查，并对分包商的履约能力和公司实力进行评估，避免因项目资金不足，分包商出现不能继续履约情况。另外，仔细研读项目合同和当地规范，在制定分包合同的过程要严格按照主合同和规范的要求，减少合同风险。例如，在项目主合同中，要求全线填挖平衡且无超运距，因此要求各分包商在其分包区段内充分利用其合适土，尽量减少应填挖平衡问题所造成的损失。同时在今后的分包管理过程中，要对各分包段落根据填挖情况制定土方调配方案，保证分包商的利益，从而避免与分包商产生纠纷。分包管理需要注意以下事项：
1.明确权利和责任
在分包合同中，必须尽可能地明确工程内容和范围，以详细的工程量清单和施工说明划分工作范围。分包合同应在仔细研读项目合同和当地技术规范的基础上进行细化，避免因主合同本身存在的漏洞延伸至分包合同，从而造成合同风险（例如项目合同中关于capping问题，分包合同中应避免与分包队伍纠缠capping问题，在分包合同直接以普通填方进行规定）。加强合同规范学习，组织对各负责管理分包队伍的项目主管工程师进行分包合同交底，在合同规定的范围内，对分包队伍进行管理。
2.付款规定
对分包商的付款条件尽量与主合同中的施工部分付款条件一致，分包工程的日常计量结算不应超过主承包商的对业主进行的分包工程计量结算。实施过程中，实时监控分包商现场设备、人员的需求及资金情况，避免付款不及时影响分包商施工进度。
3.履约和违约
加强分包管理过程中的履约检查，及时处置违约分包商。当地分包队伍因资金不足、设备陈旧其对合同履约能力有限，因此分包队伍必须提供履约保函，且对履约保函的有效期进行跟踪，若发现过期及时要求分包队伍进行更新。在日常管理过程中，要充分考虑规避可能出现的风险，存留所有有效的法律证据。在管理检查分包队伍过程中，尽量减少简单口头协议、口头通知和下达口头命令，一切管理行为和联络活动都要以书面记录为准，存留日常管理行为的书面证据。
四、分包队伍施工中的过程管控
分包商的施工管理包括进度，质量，安全，文明施工四大方面的管理项目土方工程主要由分包队伍进行施工，因此分包队伍的进度、质量及安全均影响着项目的总体计划的实现。按照分包合同的规定，分包队伍的施工计划必须满足项目总体计划的要求。一方面要求必须根据总承包商编制的总进度计划编制其分包项目的进度计划，另一方面项目各分包主管工程师要根据项目总体生产计划对分包队伍施工计划进行调整，避免因分包队伍进度影响项目关键计划节点的实现。分包队伍的施工计划一旦确定，各分包主管工程师必须严格要求分包队伍遵照执行，发现其进度滞后需尽快要求分包队伍采取措施，杜绝以包代管。建立分包队伍图纸及数据签认台帐，避免无批复施工图纸进行施工。
1.进度管理
进度决定着项目是否能按照要求工期完工也决定着项目的效益，进度管理的总体思路是在确保质量和安全的前提下最大程度提高进度。中资分包队伍与主承包商沟通过程中相对顺畅，对主承包商的依赖性较强，遇到外部协调问题基本依靠主承包商解决，包括及时解决资金，取土弃土场，施工用水用电，征地等方面问题能够很大程度加快其施工进度。当地分包商因了解其国家经济，文化和法律各个方面以及地利优势，在用工，材料，机械等方面成本相对其他分包商更低，同时为了获得业绩，进一步长期开拓该国市场，往往更配合承包商的要求，同时能根据自身优势主动积极的
去解决外部问题，对承包商的依赖性较小，遇到阻工问题后，权衡时间成本后，私下解决更方便快捷。项目在安排中方人员管理当地分包商时，要确保此管理人员有较强的能力和素质。第一必须有一定语言基础能与当地分包商实现沟通，第二具有良好的技术水平，第三有一定的管理经验。能及时发现并指正分包商施工中的不合理计划，指示其调整施工组织安排。加快施工进度，确保了项目的整体进度，真正的实现了双赢。
2．质量管理
质量控制是工程实施中的重点，避免分包工程质量缺陷及质量事故发生。项目部制定了多级质量管理制度和体系，每段安排专门的中方的质量检查人员对施工全程进行质量监控，如果发现施工过程中存在质量问题，立即向分包队伍提出正式整改要求，在来不及书面通知的情况下，应口头通知分包队伍现场工程师整改，并拍照取证或要求分包队伍现场工程师签字确认。在报检监理工程师检查前，先与分包商进行自检，自检合格才提交监理工程师检查。尤其是底基层施工，标高的控制直接决定了级配碎石的用量，要做到规范要求的标高上限。对于道路边坡的控制也同样决定着项目的最终计量和收益，边坡宽度和角度与设计不符时，在最终计量时工程款都会被扣回。对于当地分包商尤其注意监理的设计变更和施工指示，部分监理和分包商串通勾结，虚假的变更和指示会给主承包商带来较大的隐患，极易引起分包商后期的索赔和诉讼。作者所在的项目前后更换过三次监理公司，给项目造成不小损失。
3.材料供应管理
按照分包合同要求，各分包队伍签订合同14天内需以信函方式指定分包队伍现场代表用于负责分包队伍现场管理和材料领用（在本项目为燃油，水泥和砂）。为了保证分包工程的进度及工程质量，要求分包队伍每月20号结合自身机械数量和施工生产计划上报下月用油计划，经技术部核准，由物资部进行材料采购。每次领料前由技术部，预算合同部，物资部会签，与分包商双方签认备案。相关材料款于分包商账单中扣除。
4.安全管理和文明施工
安全和文明施工作为分包商施工管理不可缺少的两大管理要素。虽然在合同中已经明确安全和文明施工由分包商自行承担责任，但如果处理不好也会给项目带来不好的影响。项目实施期间，当地分包商因水车数量有限，经常无视合同及当地群众要求，施工段落不洒水降尘，导致施工受阻。施工段落不设立临时交通标志牌，不设置旗手指挥交通造成交通堵塞。在安全方面任何小问题都会导致很大的影响，而当地分包商因其地理优势以及非洲国家民族保护思想出现问题更能容易解决，而对中资分包商和国际分包商则抓得更严。各个分包商随着项目管理体系的完善，安全施工和文明施工意识也得到不断加强，施工也更加规范。
五、结语
分包管理国开拓国际市场的必要手段之一，在建立和完善项目分包管理制度，加强分包管理的基础上，项目也必须组建土方施工队伍和提高自己的土方施工水平，形成制衡作用，这样才能避免完全依靠分包队伍的情况，以确保关键节点工期。针对分包管理工作中暴露的问题，承包商应提高自身的管理水平，通过严谨有效的分包管理方法，争取更大利益的同时与分包商实现双赢。
参考文献：
[1]《国际工程项目管理》王雪青主编中国建筑工业出版社
[2]《中铁七局海外公司工程分包管理办法》中铁七局海外公司
[3]《中铁七局埃塞俄比亚分公司分包管理办法》中铁七局埃塞分公司
[4]《浅谈非洲国家项目的分包商的管理》彭欢