张玲（宁夏送变电工程公司）
摘要：本文对人力资本增值概念进行了诠释，结合电力施工企业人力资本的现状提出了在新形势下，电力施工企业如何提升企业的人力资源质量，即人力资本增值的有效途径。
关健词：电力施工企业人力资本人力资本增值有效途径
引言
近年来，中国电力工业快速发展，随着以工业用电为主的电力需求的高速增长，智能电网建设投资已成为电力行业国家投资建设的重点。智能电网的建设对电力人才队伍提出了更高的技术要求，也对电力企业人力资本管理上提出了更大的挑战，作为我国电网建设重要队伍的电力施工企业，国家电网主动脉的专业施工队伍，将在人才队伍建设上面临巨大的挑战，如何提升企业的人力资源质量，在企业内部建立人力资本增值的有效途径是电力施工企业必须面对的课题。
1人力资本增值的意义
所谓人力资本就是体现在劳动者身上的可用于生产产品或提供各种服务的智力、技能以及知识的总和。人力资本增值就是通过对人力资本的积累、投资和扩充，促使人力资本的价值得以提升。
20世纪八十年代，罗默、卢卡斯等人在舒尔茨的人力资本理论基础上，进一步分析了提高劳动力质量对经济增长的具有极大的推动作用，学术界称其为“新增长理论”，揭示了人力资本积累（人力资本增值）越快，则部门经济产出就越快；人力资本积累（人力资本增值）越大，则部门经济产出就越大，人力资本的积累不仅具有外部性，而且与人力资本存量成正比，人力资本积累(人力资本增值)是经济得以持续增长的决定性因素和产业发展的真正源泉，人力资本的增值对于现代企业保持竞争优势具有战略性的意义，在一定程度上可以促进企业的经济增长。
2电力施工企业人力资源管理的现状
2.1人力资源配置不合理，人力资本增值意识淡薄
传统计划经济下的国有施工企业，体制僵化，机制不活，管理粗放，各项目在人力资源管理上基本属于分散、自治型、人力资源缺乏有效整合，配置不合理，一部分是人员闲置，一部分是人员超量工作；一些项目在某一专业方面的人才紧缺，一些项目则人才过剩。
由于受计划经济时期的影响，长期以来，电力施工企业只重视企业生产，轻视企业管理，对企业发展缺乏战略考虑，较注重对操作人员能力的提高，忽略对管理人员管理水平的提高，尤其是一线基层班级管理人员，基层管理人员对人力资源管理知识相当匮乏，而在企业中，班组又是企业各项管理制度和手段的显示终端，是人员素质提高的开始，班组管理人员的人力资本管理意识直接影响着全员人力资本的增值，导致电力施工企业的人力资本增值意识整体淡薄，工作方法保守、僵化、因循守旧，工作被动，这些因素使企业很难形成积极的创新机制，在相当程度和范围内影响和束缚着企业的发展。
2.2学习型组织创建居于形式，学习居于形式
近几年电力施工企业也进行了学习型组织的创建，但却没有形成一整套系统工程来进行开展，创建只注重形式，职工对学习型组织的认识只是从字面上的理解，没有进行全员学习型组织理念的渗透，没有相关部门对创建过程的指导和监督，职工手里几本相关的教材书，成为了书柜里的摆设，以至于学习型组织的创建居于形式，学习居于形式，人员工作能力提高不明显。
在电力施工企业，工作地点分散，工作环境复杂，培训工作都很难在短时间见到成效，并且需要花费相当的精力和财力，导致相当多的管理者和职工缺乏对学习的重视，学习态度不够端正，电力施工企业由于没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，企业内部也没有将学习和绩效考核挂钩，没有相应的处罚制度，培训与企业的管理体系脱节，缺乏人力资源开发的长远目标，培训项目被动地依赖于上级下达的培训任务，特别是在高级技术技能员工严重紧缺的情况下，注重培训的短期效益，缺什么补什么，随意性较大。
这些因素导致企业员工整体对学习缺乏主动性，对学习的重要性认识浮浅，停留在较低的层面，基于形式化的学习过程，严重影响了学习的目的和学习的结果。
2.3工作学习矛盾突出，人员素质提升缓慢
随着电力体制改革的深化，施工企业生产班组面临任务重、工期紧的局面，生产骨干抽出时间参加培训十分困难，以至对新设备和新技术掌握不够，电力企业人才匮乏显得尤为突出，加上企业缺乏平衡生产任务和培训的有效途径，没有达到各级领导对培训工作从思想上到组织行为上都到位，生产任务一来，培训就被放到了另一边，这种工学矛盾的突出，阻碍了人力素质的提升。
2.4缺乏有效的人才开发与利用的保障体制
目前，电力施工企业多数处于传统的人事管理模式上，人才的发现和使用主要取决于领导者的主观判断，相对于员工能力培养的重视比较淡漠，这种被动状态遏制了企业人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神。论资排辈，任人唯亲，能上不能下，能进不能出，照顾性的岗位安置现象较为普遍，缺乏用科学的方式尊重员工的主体意识，导致员工自我价值实现的需求得不到满足，无法实现各类人才自身的目标和价值，造成人力资源的浪费，严重制约了人力资本的增值，影响企业的持续性发展。
3电力施工企业的人力资本增值的有效途径
3.1营造人力资本增值理念的企业环境，建设学习型的企业文化
真正的学习必须从转变观念人手，从转换思维模式开始，一个企业要形成良好的人力资本增值的氛围，营造一个尊重知识、尊重人才的环境，才能有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性。
3.1.1建立学习机制
仅仅一个劳动者进行人力资本增值的作用是微不足道的，只有企业里全体员工或大部分员工都进行人力资本增值，才能够达到人力资本增值的规模效应。因此进行全体员工的共同关心和参与的动员十分必要，营造一种人人参与的环境，做到“落地、生根、开花、结果”，让员工知道企业间的竞争，是人才的竞争，更是学习力竞争，每一位员工应富有进取意识和创新精神，善于解决生产、经营和管理中的难题。
3.1.2建立科学的考核办法
形成创建学习型组织的系统，将什么是组织学习，为什么要倡导团队学习，提升学习力的途径等一些创建学习型组织的方法和模式，层层指导和落实，并建立监督系统，渗透到最基层单位，并到每一个员工，同时在创建的开始到学习型组织评比的工作中，应建立科学的考核办法，将合格的学习型组织的标准进行一一量化，避免将创建工作成为“空中楼阁”，把创建工作落实到实处。
3.1.3发挥骨干员工带头作用
通过召开骨干员工座谈会，征求对人力资本增值工作的意见和建议，让员工在一个双向交流的平台上，真正参与到人力资本增值工作中，从而获得员工对人力资本的认同和理解，让骨干力量做为员工理念的领头人，直接和间接将人力资本理念进行传播到全体员工中，带动大家对人力资本增值工作的支特和配合，让员工真正明白企业追求的价值标准，自觉地维护企业的利益，积极地投入到工作中和学习中去，提升自己。
3.2确定人力资源管理的战略地位，提升职能部门的人力资源管理水平
人力资本管理是一项技术性、政策性很强的管理工作，它不仅是人力资源部门的工作，更应该是每个部门经理工作的组成部分。
3.2.1强化基层部门人力资本管理意识
电力施工企业是野外施工单位，重点放在抓生产，人力资源的管理重视程度欠缺，应打破人力资源工作只是人力资源部门的工作，与他人无关的观念，将人力资源部门提升到经营战略的决策部门，更多地参与到企业经营与决策中，倡导全员参与人力资源管理，对每个部门经理都要提出掌握相关的人力资源管理知识的要求，让所有部门都认识到，只有做好人力资源管理工作才能有效推进部门和员工的发展。
3.2.2加大基层部门人力资源管理知识培训力度
提升的内容应包括以下内容：部门人力资源需求分析与规划、组织与团队建设、授权与任务分配、员工指导与培养、员工绩效管理、员工日常的工作行为管理、员工激励等。层层管理者都重视人力资源管理工作，必要时强行与其利益挂钩，明确各级管理者在人力资源管理中的责任，推动整个公司的人力资源管理体系建设，使好的人力管理模式有效实施。
3.3加大对人力资本的投资，重视培训工作
人力资本的投资就是为提高人力质量而发生的一切费用支出。培训是企业进行人力资本投资的主要方式，能够提高员工有关知识和技能水平，提高工作能力，改变工作态度，进而不断获取企业在人力资本方面的竞争优势、实现企业效益的提高和良性发展，获得长期收益。
3.3.1舍得投资，舍得开发，舍得培养
首先对企业的人才需求做到心中有数，进行针对性地投资，对所培训投资的学习环境和培训教师应进行认真选择，并舍得投资，应给予企业所投资的人员创设良好的实践平台，将他们放在不同岗位上去实践、去磨练，注重培养复合性人才，培养高、精、尖的稀缺人才，不断增加对骨干人才的培养，进行人才积累。
3.3.2视培训工作，采取多种形式进行
首先电力施工企业应全面分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制，克服工作场所分散性、流动性、工作时间不确定性的困难，积极创造条件，组织员工学习科学文化，在施工现场、工歇期间开展多层次、多形式的岗位练兵。其次实行在职培训与脱产培训相结合，采用讲座、案例讨论、行为模拟、实地参观、计算机仿真等方式，培训的内容也应该丰富化，价值观、团队精神、品质锻炼都应列入培训的范畴。
3.4建立灵活多样的企业内部激励制度，为职工提供成长机会
企业建立和健全了与激发人力资本增值相适应的有效激励制度后，既显示出了企业选择人力资本增值的明确性，又使劳动者具有选择人力资本增值的机会，积极努力工作，以期获得奖励，得到较高的收益。
3.4.1薪酬与人力资本增值挂钩
把员工的薪酬与人力资本增值挂钩，以经济利益的形式来激励人才，根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和考评方式确定各类人才的收入，对那些已将人力资本增值的那部分应用于实际工作中并起到了一定成效的员工给予各方面的丰厚奖，并对人力资本增值的员工给职务或职称的晋升，遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任，不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。
3.4.2对企业员工进行激励
把员工的长远利益与企业的长期发展紧密地联系在一起，如将企业的股票或企业股票期权奖励给人力资本得以增值的员工，则企业规模扩大，员工所持的股份也随之扩大，这种方式可以体现企业对人力资本价值和重要性的承认和肯定。
3.4.3推行个人职业生涯管理
职业生涯管理是指个人与组织相结合，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
电力施工企业应推行职业生涯管理制度，为员工策划职业生涯，帮助员工实现转岗、换岗，让员工在流动中调整自我、发现自我，最大限度地发挥作用。在这个过程中，企业应和员工一起共同分析本人的个性与人力资本价值所在，并进行全程参与，帮助员工做好职业定位与开发，遵循人力资本增值途径的配置过程，使岗位和个人互相适应、结合起来，用人之特长，用人之爱，对于每一个员工现在能做什么，下一步做什么，通过最优配置使人力资本发挥最大价值，并把个人生涯和组织的生涯结合起来，达到两者的平衡，引导员工使其发展轨迹与企业目标一致。通过职业生涯的管理使职工突破生活的格线，塑造清新充实的自我，准确评价个人特点和强项，评估个人目标和现状的差距，重新认识自身的价值并使其增值。
3.4.4为人才成长创造条件
根据具体情况，对人才进行充分的授权，让他们独立发挥自己的聪明才智，并为他们提供有用的技术或产品信息，鼓励他们制定自己认为是最好的工作方法，同时为他们提供创新活动所需要的资金、物质以及人才资源等。
4结束语
在新的形势下，随着技术发展的不断调整，设备的升级，电力施工企业必须重视企业团队的管理，把建立人力资本增值的有效途径作为一项不可忽视的系统工程来做，在企业内部建立有效机制，让企业的人力资本增值，提高团队的战斗力，建立一支高适应能力的人才队伍。