国网江西省电力有限公司万年县供电分公司335500
摘要：基于合作共赢的工程分包战略伙伴关系管理，是以增强企业市场竞争力为目标，依据战略管理理论和风险防控理论，通过严控分包商的“准入”及综合评价，实现对分包商的分级管理。对优等级并满足特定条件的分包商选定为供电公司的核心分包商，以签订合作协议的形式，建立长期稳定、合作共赢的工程分包战略伙伴关系。
关键词：工程分包；战略；关系管理
一、基于合作共赢的工程分包战略伙伴关系管理主要做法
（一）升华建立工程分包战略伙伴关系必要性认识
相对来讲，分包商的施工技术、管理水平都比较低。分包工程的质量和安全管理，是供电公司工程分包管理的最大挑战。尽管在签订分包合同时，将相应的风险转嫁、分流给分包商，出现质量问题或者安全事故的责任人应为分包商，但是对于供电公司而言，仍会有如下风险：第一、虽然分包商应当承担责任，但业主方一般会依据总包合同直接要求供电公司承担责任，而供电公司只能事后再向分包商追索；第二、一旦出现质量问题或者安全事故，对于供电公司的资质和信誉方面会有很大程度的影响。
（二）做严“准入”关，细心挑选潜在战略伙伴关系
对分包商资质审查重点是分包商施工技术能力和安全、质量保障能力和类似工程业绩，主要内容有：具有法人资格的营业执照和施工资质证书、政府主管部门颁发的安全生产许可证、分包商类似工程施工业绩及近三年安全质量施工状况、分包商施工人员素质等。
二、规范竞争性谈判活动，择优选定准分包商
分包工程竞争性谈判确定准分包商，同时也确定分包工程的经济行为，它是把控分包商准入最重要的一个环节。
(一)规范谈判活动过程管理机构及职责
成立工程分包管理领导小组，成员由公司领导、相关部门主要负责人组成。主要工作职责是全面领导公司工程分包管理工作，根据竞争性谈判小组推荐分包商的书面报告，在竞争性谈判小组的优选方案范围内确定分包商。
(二)优化谈判活动的操作流程
理顺分包竞争性谈判活动的操作流程，明确各环节的工作任务及职责，优化分包工程竞争性谈判活动的过程管理，可以避免人为因素的干扰，保证分包竞争性谈判活动公平、高效。
（三）加强分包风险防控
风险防控贯穿着合作共赢的工程分包战略伙伴关系管理的全过程。依据控制理论，事前控制能有效地为后期风险防控减少压力，因此，在分包工程竞争性谈判活动过程中，重视分包风险防控十分重要。由分公司及公司总部各选择不少于3家分包商同时参加竞价谈判，从报价和技术支撑两个方面采用百分制进行综合评定，按得分高低顺序推荐给分包管理领导小组确定分包商，既增加了竞争的公平公正，又能确保有实力分包商能参与分包施工。
三、做细“评价”关，精心确立战略伙伴关系
（一）制定综合动态评价的方式及步骤
1.工程竣工验收后7天内，施工项目部项目经理组织项目总工、技术、安全、质量管理人员，依据《×××工程项目分包商动态评价表》对该工程上所采用的分包商分别进行评价，并在评价结果上签字确认，评价结果及时上报所属分公司。
2.每年的12月初，各分公司依据项目部上报的评价结果及掌握的情况，组织安全、质量、技术、财务经营部门对每个分包商进分公司级评价（得分为a值），并填写《×××分公司分包商动态评价表》，于每年的12月10日前将评价结果连同项目部的评价结果一并以书面和电子版形式上报公司总部。
3.每年的12月10-25日，公司总部组织相关部室，分析审查上报的评价结果，并根据一年来公司总部对施工现场的各种检查情况，以及业主、监理及其他有关单位反馈的情况，对上报的分包商进行公司级评价（得分为b值）。
4.每年的12月26-30日，公司总部依据三级评价结果进行统计汇总。考虑到基层单位更加直接掌握分包商的使用情况，按7：3的权重比例对全部分包商进行计算得分（得分为c值=a*70%+b*30%）并确定分包商等级，据此于每年的12月31日发布本年度供电公司合格分包商名录，合格分包商名录由被评为B级及以上的分包商组成。
（二）选定工程分包战略伙伴分包商
具备下列条件的分包商成为供电公司的核心分包商，并选定为工程分包战略伙伴：
1.连续两个年度被评为A级的分包商；
2.本年度具有良好的财务状况和商业信誉；
3.本年度未被认定有拖欠劳务工资行为、不正当竞争行为、欺诈行为、商业贿赂等腐败行为；
4.本年度具备安全生产条件，并取得安全生产许可证；
5.负责人具有二级及以上建造师资质，其他管理人员具有相应的上岗证。
核心分包商可以参加供电公司所有的工程分包竞争性谈判，但不免除参加综合评价的义务，当出现年度评价为C级及以下或连续2个年度为非A级时，取消核心分包商资格。核心分包商与供电公司合格分包商名录同时发布，并签订战略伙伴协议。
（三）做实“管理”关，科学规范战略伙伴关系
1.战略伙伴关系合作协议管理
按照诚信度与承包价格优先挂钩、安全质量业绩与承包工程量优先挂钩、人员投入及施工进度与承包结算优先挂钩、骨干人员充足固定与福利待遇优先挂钩的原则，签订《分包施工战略合作伙伴协议》，明确核心分包商的权利和责任义务，建立长期、稳定的合作关系。
2.战略伙伴关系制度规范管理
根据国家相关法律及《国家电网公司电网建设工程施工分包管理办法》，结合自身分包管理实际，适时修订了与分包有关的一些重要规章制度，为实施工程分包战略伙伴关系管理提供了制度保障。特别是对战略伙伴分包商的过程管理方面，明确了分公司为责任主体，对分包工程的安全、质量、进度等全面负责管理，并接受公司相关职能部门的检查监督。
3.战略伙伴专业化协作关系管理
电网建设工程施工牵涉的专业多且较特殊，主要有：房屋建筑、户外建筑、电气设备安装、基础工程、组塔工程、架线工程等，战略伙伴分包商对这些专业项目的施工能力有强有弱，根据战略伙伴分包商能力水平及以往的施工业绩，对战略伙伴分包商按专业施工能力强弱顺序进行排序，建立信息库（如下表）。
（四）做稳“维护”关，着力呵护战略伙伴关系
1.政策扶持战略伙伴分包商
维护好工程分包战略伙伴关系，需要双方共同的努力，而战略伙伴分包商的积极参与显得尤为重要。因此，厘清分包商的需求，围绕提高战略伙伴分包商的“满意度”，给予战略伙伴分包商政策扶持，是最为有效的办法。供电公司采取的主要扶持政策有：当施工任务少时，优先承揽分包工程；当施工任务多时，优先选择分包项目；出现间歇性无分包项目时，给予核心人员最低标准生活补贴；核心分包人员享有无偿的安全、技术教育培训；享受发包方给予的一定数额的管理费补贴等。
2.无偿培训战略伙伴分包商
针对战略伙伴分包商分包项目施工水平仍是目前整个工程施工水平短板的状况，供电公司以充分利用自身的管理、技术优势组织无偿培训，作为实施培育战略伙伴分包商的主要形式。
3.共同参与解决施工现场实际问题
施工现场常有各类方案、措施等专题会审或质量安全主题活动，如安全专职与外协队伍安全管理责任人的责任对接；针对深坑作业如何采取施工前检验洞底含氧量及有毒气体等制定安全保障措施；订制天气预报，掌握天气情况对施工进行计划安排的影响；开展“安全年零违章”签名活动；开展“提一条安全生产建议”座谈会等。这类活动目标明确，针对性强，组织战略伙伴直接参与进来，既能集思广益，发挥战略伙伴的才智，又能满足分包商企业和个人的素质提升，经过日积月累切实提高战略伙伴分包商的整体技能水平。
结语：通过建立合作共赢的工程分包战略伙伴关系管理，供电公司施工管理水平得到了有效提高。工程质量水平明显提升，工程安全形势发生了根本好转，未发生任何安全事故。实行战略伙伴分包管理，战略伙伴分包商的地位与作用得到了充分的重视，分包商的诚信度明显提高，开创了分包合同双方战略互信、合作共赢的新局面。在经济效益方面，供电公司分包成本大大降低，分包商的经营收入明显提高。