赵树峥（中国石油辽阳石化分公司产品销售部辽宁辽阳111003）
［摘要］全面预算管理是全员参与式的管理，它在现代企业管理中起着及其重要的作用。全面预算管理是企业合理配置资源的工具，是实现企业管理控制的工具，是企业实行绩效考核的基础，现代企业管理离不开全面预算管理。
［关键词］全面预算管理企业管理资源配置管理控制绩效考核
目前，无论是理论界还是实务界都认为应强化预算管理的作用。预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实；其次它是一种全员参与式的管理，也就是说预算不等于财务计划，预算管理不等于财务部门管理；最后，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
一、现代企业管理离不开预算管理
1．建立现代企业制度离不开预算管理
现代经济学家认为：财产的所有权与经营权的分离以及现代公司的发展，多元产权的出现，形成了出资者与经营者之间的委托代理关系。在委托代理关系的履行中，由于存在信息不对称、逆向选择、道德风险等因素，使得委托人与代理人之间可能出现协调矛盾。这就从客观上要求建立一种沟通、激励、协调和监督代理关系的管理机制。
现代企业通过全面预算管理把股东利益、经营者利益、职工利益等多个主体利益结合在一起，通过全面预算管理规划各利益主体对企业具体约定的投入、约定效果及相应的约定利益，并通过对预算过程的监控，真实计量各利益主体的实际投入及对企业的影响，然后根据结果考评契约的履行情况，并进行相应的激励和惩罚，增强产权契约所决定的公司治理的有效性。并通过计划、组织、控制和协调等管理手段来保证现代企业公司治理目标的实现。
2．企业战略目标的实现离不开预算管理
企业的战略目标是建立在对内部、外部环境充分分析的基础上，为实现企业长远发展规划而制定的。预算管理是将企业战略目标具体化，是对计划的数字反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过日常的预算管理可以实现企业的长期发展战略目标。
由于企业战略的长期性、概括性和全局性，在其实现的过程中往往容易产生种种矛盾，通过预算管理使这些矛盾明朗化，并通过市场竞争机制的引入，尽可能协调这些矛盾。另外预算管理将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以责、权、利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位及个人的目标，从而使企业战略在细分的同时，也将战略思想落实下去，再通过对预算执行情况的考核和奖惩，使企业战略得以很好的实施，并最终实现战略目标。
3．预算管理有利于企业提高核心竞争能力
现代企业要想长远发展必须培养自己的核心竞争能力，企业的核心竞争能力包括战略决策能力、组织协调能力、市场营销能力、应变能力等。
全面预算管理是企业综合管理能力体现，它通过监督、激励及分配功能解决企业内部管理问题，加强企业内部管理和协调能力，从而提高企业的竞争能力。首先，从本质上看，预算管理是对未来的一种管理，因而具有战略性，它对企业战略起着全方位的支持作用。其次，企业通过全面预算管理可以使组织结构中不同的部门的不同活动有机的结合起来，促进企业组织结构的完善和变革，促使企业业务流程的整合，从而使企业的组织结构更加合理，增强企业的核心竞争能力。第三，企业的全面预算管理是面向市场以销售预算为起点。尽管在编制销售预算时受市场不确定因素影响很大，但通过市场调查、销售预测等方法可以及时掌握市场信息，调整产品结构改变市场营销策略，提高产品的竞争能力。第四，通过预算管理可以加强企业内部管理，降低产品生产成本，提高价格竞争能力。
4.全面预算管理是企业合理配置资源的工具
企业资源包括人力资源、信息资源、物资资源、资金资源等，全面预算管理通过预算编制、执行、监控以及考评来有效分配企业的资金、实物及人力资源以实现企业战略目标。
在二十世纪50年代以前，企业预算的职能相对简单，主要被用于产品成本的分析、预测、控制和考核，50年代以后，随着世界经济环境的变化，企业经营规模和范围不断扩大，预算职能从单纯的计划扩展到对组织内各单位责任、利益分配和控制。企业通过预算管理过程将组织中专属知识和信息传递给组织中的另一部门，以便做出资源配置的决策，其核心职能就是对企业业务流、资金流、信息流和人力资源进行整合，以达到优化企业资源，完成企业战略目标的目的。
全面预算管理涵盖企业经营业务和财务的全部，要对企业经营中人、财、物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划和配置，通过业务预算和财务预算来合理的配置企业的物资资源和资金资源。在配置资源过程中要科学地分析和评价业务预算、专项预算的合理性、效益性、可操作性。要把预算编制流程与业务规划流程统一起来，使资源分配建立在合理有效的分配基础上，量入为出，量力而行，通过对预算方案的对比分析，删除和削减不必要的费用支出和预算项目，使企业资源用在刀刃上，发挥最佳经济效果，从而使企业整体效益达到最佳。
二、全面预算管理是实现企业管理控制的工具
1．预算管理是企业管理控制系统的重要组成部分
二十世纪20年代，美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，认为它可以完成三个任务：第一，它提供每一分部每年度经营目标同高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系；第二，它提供实际业绩与预期目标的比较，以便管理当局及时调整经营策略，控制运行，从而实现总体目标；第三，它使得高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和管理费用，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。企业实行全面预算管理可以建立起组织必需的约束激励机制。
2．全面预算管理促使企业建立完善的管理控制信息系统
企业的管理控制信息系统包括预算执行信息系统和责任会计信息系统，预算信息反馈系统是以预算责任主体为对象，针对其经营活动预算执行情况所进行的日常记录和反映。预算信息反馈是预算执行过程中预算控制职能实现的前提和基础，为了满足控制的需要必须构建相关的管理控制信息系统。
3．全面预算管理是控制经营风险的工具
首先，全面预算的编制起点是从包含约束因素的业务预算开始的。例如在市场经济环境下，产品的销售数量是绝大多数企业的约束因素，销售预算是制约企业预算目标实现的“瓶颈”，我们就从销售预算开始全面预算的编制工作。通过有效的预算管理可以防范经营风险，当企业的经营环境发生变化影响销售收入时，企业通过预算管理分析原因，发现问题，并及时调整经营战略，避免经营风险。另外，企业通过预算管理可以迅速对市场变化做出反应，如通过预算管理分析发现：由于材料的采购价格波动影响产品的生产成本波动，企业就可以根据具体原因采取相应的管理措施，控制企业的经营风险。
三、全面预算管理是企业实行绩效考核的基础
现代企业的组织结构由三部分组成：一是决策权分派体系，二是业绩评价体系，三是根据业绩评价进行的奖惩体系。三个体系相互平衡，缺一不可，业绩评价体系要对被授权的领域进行衡量，同样奖惩体系也必须对那些进行业绩评价的领域实行奖惩。一个完整的预算管理体系包括了现代企业所必须的分权、评价和奖惩体系。
1．预算指标的落实是进行企业绩效考核的依据
由于不同层级的预算责任主体其权责不同，他们的预算目标和责任也不同。预算考评指标是根据各责任中心的权责进行分配的，投资中心的预算考核指标是以投资报酬率和剩余收益为主，利润中心的预算考核指标主要以贡献毛益或营业利润为主，而成本费用中心则以可控成本费用为评价指标。在落实预算指标时，还应注意将一些非财务指标也要纳入业绩考评体系，这些非财务指标包括：市场占有率、顾客满意率、废品率、安全等指标。
2．预算信息的反馈系统是进行业绩评价的信息保障
预算信息包括预算执行信息和外部环境信息，预算执行信息通过完善的责任会计信息系统提供，外部环境信息包括材料的市场价格信息、产品市场信息、竞争对手信息等需要通过专门渠道收集。通过对预算信息的分析和对比，剔除由于不可控因素对预算执行情况的影响，分清各责任中心应承担责任，使企业的绩效考核建立在公平、公开、公正基础上，以达到激励和约束效果。
3．预算分析是绩效考核的前提
通过对预算执行情况的分析，包括对预算额、实际额、差异额及差异产生原因进行分析，根据可控性原则分清责任归属，正确评价业绩。并通过制定相应的奖惩制度，实现预算责任主体的实际业绩与其切身利益相结合。预算分析应以弹性预算差异分析方法分解差异，从而找到影响预算目标实现的真实原因，使业绩考核真正发挥激励作用。
总的说来，企业必须强化企业内部管理，真正建立起预算管理与控制体系，并使其制度化、规范化，使全面预算管理真正发挥其应有的作用，使企业管理上到一个新的高度。
参考文献：
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［3］李宏伟.构建有效的全面预算管理体系［J］.通信企业管理,2006,(06).
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作者简介:赵树峥，男，（1972-），中国石油辽阳石化分公司产品销售部。