中国石油天然气股份有限公司甘肃酒泉销售分公司735000
摘要：加强企业管理，拓宽经营思路，是近年来人们津津乐道的时髦话题，人们常说企业管理要以资金管理为核心，但一个极为浅显的道理，国家要发展生产力，企业要提升实力，离开人这个核心，一切都是零或无。随着国际市场竞争的不断深入，石油销售企业和其他企业一样面临着日益激烈的市场竞争且日趋凸现，本人就企业人力资源管理的现状、存在的问题及相应的对策，谈一点个人粗浅认识。
关键词：石油销售；人力资源；企业管理
一、销售企业人力资源管理的现状
中油甘肃销售分公司历经三年的重组改制，成品油市场得以规范，企业管理水平进一步加强，但在企业发展过程中，仍然存在着亟待完善的方法和举措。随着国内外油气市场发生的深刻变革，国际油价跌宕起伏、国内地炼迅猛发展，资源供大于求、能源消费清洁化、市场主体多元化、油品定价市场化、行业竞争白热化成为新常态。市场竞争日趋激烈，竞争对手的经营模式、营销策略、促销方式调整机动灵活，市场主体对客户展开争夺战。这些都需要靠人去实行，人是一个企业的根本，因此一个企业的人力资源管理就显得尤为重要。
二、企业人力资源管理存在的问题
一是用工结构性矛盾较为突出，分配关系不合理影响竞争力提升。用工结构不够合理，一线人员不足，存在一线用工紧张与二三线人员偏多的矛盾。一线员工在安全生产、员工休息休假、现场服务等质量难以保证。同时，加油站经理等关键核心岗位薪酬水平不高，造成一定的人才流失；分配关系不合理，工作重复单一，不利于核心人才的成长，进而影响到销售企业的竞争力。
二是基层经理人成长通道不畅，人才队伍职业化建设亟需加强。加油站经理、客户经理作为销售企业推进市场战略的主力军和先锋队，是中国石油品牌形象的代言人，发挥着“兵头将尾”的重要作用，但日常管理中存在发展通道不畅的问题。当前市场形势变化快，油品价格波动大，对市场的研究分析和客户营销的要求越来越高，加上非油业务快速发展，新设备、新工艺不断更新应用，加油站3.0建设逐步深入，自动化、信息化、智能化技术不断发展，对专业人才、高端人才的需求越来越迫切，人才队伍职业化建设亟需加强。
三是员工综合素质偏低。随着石油销售企业经营管理体制不断的改革转型及知识更新的加速，员工原有的技术技能和管理水平已远远不能与现代企业发展相适应，加之企业与外资企业相比，对员工岗位技术技能培训重视不够，因此造成企业部分员工综合素质低下。
四是企业人才流失严重。目前由于工作性质、工作环境、福利待遇等诸方面的原因造成人才流失严重，高级人才招不进来的根本性原由所在，当前十分紧迫的任务是如何解决高级人才留得住、用得上的问题。
五是技能开发运行机制束缚了员工技能成长。在员工技能培训工作运作方式上，一般采取根据生产需要确定培训项目下达培训指标下属单位选派人员参加的程序。总体安排虽然符合现实生产两培训的需要，但却忽视了个体学习的主观意愿，造成不愿参加培训的人被派去培训，而一些想参加培训的人又没有机会，培训效果因而很不理想。在职业技能鉴定制度上，也存在不利于员工技能成长的条条框框，具体表现在：技能等级鉴定受员工本人从事的岗位、学历、工种的限制、申报技能等级鉴定受本人的技能工资等级局限、申报高一级技能鉴定，必须具备次一等级证书等，这些条条框框都不利于个人技能的发展和员工迅速成才。三、企业人力资源管理应对策略
（一）从人力资源管理的角度看，要提高企业竞争力，必须以人为本，实现真正的向人力资源开发转变，重点应建立以下三种机制：
1、薪酬激励机制。按照逐步引入劳动力市场价位原则、突出岗位劳动程度和业绩贡献大小的原则，深化薪酬制度改革，建立起岗位靠竞争、收入凭贡献、一岗一薪、岗薪相符、易岗易薪的新型工资激励机制，稳定和吸引优秀管理、专业技术人才和优秀技术工人，不断提高企业竞争能力。
2、技能开发机制。在组织培训活动上，对员工个人培训需要进行调查摸底，根据员工意向，确定培训项目；也可以根据经营工作需要，列出技能培训项目，由员工自愿申报，鼓励参加本工种以外的技能学习，拓展职工技能。通过资金上、政策上的支持，为企业培养一专多能或熟悉岗位技能操作的复合型通用技术人才。在技能鉴定工作上，要进一步完善现行制度，使技能鉴定工作与技能培训工作紧密结合起来。一是允许员工申报本工种以外的工种技术等级鉴定；二是取消技术等级鉴定申报中的工资等级限制，由职工根据自身能力自愿申报任意等级的技能鉴定；三是打破技能鉴定人员身份限制，向管理岗位人员也敞开大门。在管理岗位的人员，也可进行技能等级鉴定。通过建立一系列培训、考核、待遇相结合的制度，促进职工学习技能的积极性。
3、企业向心机制。通过薪酬激励机制、人员合理流动机制、智力、技能提升及多元化开发机制以及稳定和吸引人才的有关政策，进一步完善社会保障制度，为企业员工提供一个让每名企业员工能自由、公平、公开、公正的良好机制的竞争平台和合理环境。增强企业的凝聚力，逐步形成企业向心机制，使企业发展壮大，再创辉煌。
（二）人力资源管理的运行思路
1、实行人才强企，构筑“人才高地”，认真组织实施“三大战略”。
一是建设“三高人才队伍”。即建立高素质的高级经营管理者队伍和高级技术创新人才队伍、高级专门人才队伍。以满足企业参与国内外竞争的高层次人才队伍的需求。
二是优化人力资源配置战略。在搞好定责、定编、定岗、定员规范的基础上，采取宏观调控和引入市场竞争机制等措施，完善员工流动办法，对员工队伍进行合理调整、优化配置，实行人尽其才，才尽其用，不断提高整体性人力资源开发的质量和水平。
三是吸引人才、留住人才战略。对一些关键岗位、特殊岗位的优秀人才和引进的紧缺人才，根据工作需要，可打破“台阶”限制，破格提拔重用；薪酬福利待遇方面，可试行特岗特薪制度，要以事业、待遇、感情吸引和留住人才。
2、大力推进人事制度综合配套改革，建立完善“五个方面的新机制”。
健全差异化的绩效考核体系。建立以市场化为导向的绩效考核机制，提升考核的精准性。优化企业领导人员业绩考核机制，结合不同地区公司的战略定位和经营环境，分区域、分市场实施差异化分类考核。推进全员绩效考核，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减。
完善市场化的薪酬分配体系。优化工资总额决定机制，加大工资总额与关键业绩指标完成情况的挂钩力度，提高激励的精准性，发挥激励导向作用。加大加油站员工收入与工作量和加油站效益挂钩的力度，牢固树立“收入凭贡献”的理念，充分调动一线员工积极性、主动性。
优化人才队伍建设。畅通人才成长通道，是创新人才体制机制、驱动企业创新发展的重要举措，加快建立经营管理、专业技术、加油站经理、操作技能等四类岗位序列，构建以岗位管理为基础，体现岗位价值差异的四支人才队伍成长通道岗位框架体系，拓展人才发展空间。加强地市公司经理人、直销客户经理人、加油站经理人三支经理人队伍建设和高技能人才队伍建设，加快推进基层经理人职业化建设。突出抓好高校人才招聘和高层次人才和紧缺人才的引进。完善人才考核评价机制，严格考核、动态管理，依据岗位价值、能力水平、业绩贡献兑现相关待遇，激发人才创新活力。
结束语：总之，随着经济全球化的加速发展，面对激烈竞争，石油企业要全面应对全球性竞争局势，吸引并留住优秀人力资源，为企业积累宝贵的竞争财富，逐步增强竞争优势，使自己在竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]《现代企业管理战略要从》中国管理学会出版
[2]《时代学刊》中共甘肃省委时代学刊杂志社出版
[3]《石油人事劳动》中国石油天然气股份公司人事部中国石油天然气集团公司人事劳资部合办