郭小慧（河南省会计学校）
摘要：多元化经营是企业进行规模扩张，实现企业成长的的重要路径，但一些企业却因为实施多元化战略而败走麦城。本文用实证分析的方法,对河南省的一些企业因实施多元化战略失败的原因进行了分析,以期为拟实施此战略的企业实现可持续发展提供有益的启迪。
关键词：河南省企业多元化
0引言
自美国著名战略管理专家安索夫于20世纪50年代提出了多元化经营战略的概念之后，企业多元化经营战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的关注。在管理实践中，国内外很多企业在发展到一定程度的后都纷纷开始考虑多元化扩张，他们这么做的原因在于认为多元化战略具有其独特的竞争优势，如有助于实现企业预期经营目标；分散企业经营风险；获得协同效应等。在现实中，的确有很多国际性的大企业通过实施多元化战略取得了令人惊异的成绩，尤其是20世纪60年代，西方诸多公司实施多元化战，进行跨行业、跨地域的扩张，取得了很大的成功。但是也有很多企业，包括我国的一些企业在多元化战略的实施过程中遇到了困难和挫折，甚至是败走麦城，这些企业因实施多元化战略而折翼而归,或在落花流水中倒下。就河南而言，死于多元化的企业也比比皆是，曾经辉煌的冰熊、春都都是多元化战略的受害者。综观企业实施多元化战略的经验教训表明,河南省许多企业实施多元化战略的失利存在着具有共性的原因,主要表现在：
1缺乏科学的分析论证，盲目进入不相关的领域
企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件，特别是制度环境和市场环境。
20世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济、经济开放程度水平低、基本上没有外国的产品与我们竞争有关。但自20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，市场经济的逐渐发展和完善，对外开放的扩大，有些行业逐步进入了“过剩经济”时代，企业间的竞争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。在新的环境条件下，市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，如果企业没有较强的竞争优势，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下,采取大规模的“非相关多元化经营”，使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，这些企业的总裁在总结企业失败的教训时无不把“盲目实行多元化经营”作为一个重要的因素。而所谓盲目，其实就是在采取多元化经营战略时，没有进行科学的可行性分析。
1986年，中国生产的第一根西式火腿肠诞生在春都。在以后的几年里，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。之后，春都开始在短时间内集中地新拓展了医药、茶饮料、房地产等多项业务，并开始了跨行业、跨区域的收购。春都的业务范围跨越了生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。然而，春都兼并的企业当中，大多数亏损，近半数的企业倒闭，由于进军的多个不相关的产业都无所建树，甚至出现严重亏损，影响主业，使原有的竞争力丧失殆尽，使春都以惨痛的失败告终。“盲目的多元化，或过度的投资，已不再适合当前企业发展的形势。”河南省商业经济研究所所长张进才对记者说，“许多事实证明，这种企业很可怕：资产规模在短期之内迅速膨胀，靠所谓的多产业联合驱动，行业积聚度差，资金靠银行硬撑，核心竞争优势不明显……试问，这种企业的寿命会有多长？他们到底能抗击多大的风雨？”[1]
又据报道：安彩集团曾作为一家资产过百亿、员工多达万人的科技型企业，如何进行更为长远的战略规划，把握未来的趋势和主动权，却始终没有被提到议事日程上来。作为一军统帅的李留恩只有一个目标：把安彩做大、做大、再做大！于是，任何能让安彩做大的想法都让他跃跃欲试。2002年，安彩在北京成立了一家子公司，宣布注资一亿元开发全球卫星定位系统产品；事隔未久，安彩又果断进军金融行业，出资2亿元成了南方证券的股东；2003年，当时的“河南首富”、华林集团的老总孙树华找到李留恩，称手上有一个“西气东输”项目，你我两个河南省大企业可以联合起来搞，利润上亿元。孙树华一脸的憨厚，以“最沉默的老实人”著称。而后，安彩近亿元的资金打进了华林集团的账户，同时安彩还为华林集团担保贷款；2004年，有本地的企业找上门来，要求“大哥级企业”安彩为其担保，向银行贷款5000万元；2005年，李留恩决定在新疆成立一家物流公司，理由是，新疆毗邻中亚，那一群斯坦国家中，很多家庭还没有电视看……这种带有即兴创作、仓促上马的公司，事后证明，大多没有进行可行性论证。而安彩施放的这一颗颗“卫星”，大多颗粒无收，虎头蛇尾。多元化不仅一点点耗掉了安彩耐以积累的企业资金，更使一个原本主业清晰、思路正确的公司失去了方向。2003年后的安彩，看似身体健康，但内在肌体却在一点点发生着病变。
有人秋后算账地做了一个点评：“安彩的多元化有点像盲人摸象。”说它“盲”，是因为一没有规划，没有方向，摸着什么上什么。二在轰轰烈烈的搞大企业的过程中，安彩赖以安身立命的玻壳技术，始终未有进展。[2]
2选择实施多元化进展的时机不当
宗庆后曾说：“很多中国的企业都死于多元化。”“娃哈哈不会放弃多元化，在企业需要的时候，在恰当的时机，有合适的项目时，我们依旧会走多元化的道路。”企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。2003年，时任春都集团董事长的赵海均在接受记者采访时说：“其实春都当时做了很多设计，到现在都是比较新的，包括企业的组织形式，包括企业进行改制合资的股份制，包括上市、对外合资这些都是没有错的。我举个例子，春都做饮料损失是很大的，投资两个多亿。并不是搞饮料错了，而是搞的时候关键是切入期，这是最重要的，我们要把主业这一块要把核心竞争力这一块做强做大，然后在延伸的时候，我们应该先慢慢引入，先发一个小芽，然后它长成枝长大一点。但我们一下投资两个多亿，我们的几个重大决策都没有做错，关键是时机和方式上没有做好。”[3]
3在实施多元化战略的同时忽略了企业核心竞争力的培育与提高
从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(GaryHamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。
造成河南省企业多元化战略失败的具体原因很多，而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成,以至于使很多企业都走上覆灭的道路。如春都集团在采取多元化战略的同时，把原来的看家武艺——屠宰作为一道工序却被完全“淘汰”，“下放”给了原料供应商们。这是因为，全体春都人都是那么急于甩脱“杀猪卖肉的”这一太不入流的身份，虽然他们在这方面有着人才、技术、设备、规模等等的明显优势。“可是春都的做法使企业的核心能力越来越模糊与削弱。作为一个肉类加工企业，春都的核心能力无疑是在肉类产品的生产和经营上。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候，显然它已经完全迷失了方向，已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了，模糊了。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都即使在其原来的主业经营上，也是节节败退，最终从市场上消失了。”[4]
4企业规模过度膨胀,资金链断裂，导致企业瞬间坍塌
许多企业都向热衷于多元化战略，认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路，是赚钱的良方，但大多数企业往往是在目标不明的情况下，控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资，从而导致资金链出现问题，甚至出现满盘皆输的结局。
随着春都盲目性多元化的发展，那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事，反而分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面投入严重不足，难以维持正常经营需要。春都集团的贷款额高达12亿元，其中6.6亿元被新投资项目所占用，就这还是不够；1998年12月，以火腿肠生产为主的春都食品股份有限公司（春都A）上市，所募集到的资金，共有3.3亿元被大股东春都集团及关联企业所占用，占总共上市募集资金的80%左右。这些资金被春都集团悉数投到新增项目上，全部套牢。1999年5月，“春都之父”高凤来因病去世，高去世后，春都的外部环境愈益恶化，银行不但不再为它提供贷款，反而连连催债。集团的办公大楼低价卖给市建委，赔了几百万元，集团办公人员全部搬回厂区办公。由于缺乏资金，“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条，偌大的厂区鸦雀无声，人影儿也很少见，几家分厂大门紧闭。并致春都曾亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。[5]
5随着企业规模的扩张，企业管理逐渐失控,导致企业的裂变或衰败
随着多元化经营的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上，无法整合集团的资源，就难于发挥集团的整体优势，集团内部难于协调运作，管理失控也就在所难免。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂,企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度，才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。但实践证明，许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力，导致企业缺乏有效的业务整合能力和管理能力，从而导致企业的裂变或衰败。
巨人集团总裁史玉柱在总结了巨人失败的教训时认为,管理的失误是其内伤之一,突出的问题是：责、权、利不配套，最终导致了管理失控；货款管理混乱；抓管理面面俱到，没有重点，最终导致巨人的管理流于形式。
从1988年起，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破10000人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面儿一样被春都撒向这些企业。由于没有考量自身的赢利模式和管理水平，领导者独断专行、企业改制不成功、财务混乱、盲目投资、重大决策如同儿戏，甚至高凤来在感觉到自己无力驾御这辆庞大的战车，对自己的管理能力已经没有信心之时偏信偏听“算命大师”等等，这些失控的管理让春都这一“会跳舞的火腿肠”戴上了沉重的镣铐，由此走上了一条不归路。