李惠莉
杭州凯达电力建设有限公司311100
摘要：正所谓“以文化人，以文兴企”，企业文化对企业的影响是多方面的，也存在间接的影响。企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。文化本身就内在的构成竞争力，无论是来自于技术、产品质量、服务，异或是人才、创新、知识等方面的企业核心竞争力，它们的内在力量也都是企业文化。企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。而企业文化如何完美的落地，得以贯彻实施，使企业文化能在企业中发挥优势更是需要一些深入研究的。
关键词：企业文化；思路；管理；完善
对一个企业而言，如果没有文化，一定是走不好也走不远的。对于企业文化为什么难落地，以及如何才能落地，有不少需要探索之处。企业文化落地不是企业文化建设的结果，而是企业文化建设中的一个环节。企业文化建设是不断的建设、宣贯、落地的循环。在落地实施的基础上再建设、再宣贯、再落地，呈螺旋状地不断循环发展，才能真正的建设好企业的文化。
企业文化落地规划既是企业文化建设前一阶段的落地过程，又是企业文化建设下一阶段的诊断前提。就此简单分析一下企业文化无法落地。
自企业文化引入我国以来，一些企业成功的向企业文化管理过渡，但是，成功的毕竟是少数，摸索中出现了一些问题。造成企业文化实施推进的困境。
1、企业文化落地阻力因素
管理层问题管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响，给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅，势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给企业的发展造成致命的伤害。
工作缺乏热情——缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还灰被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。
工作态度有所转变——在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力，态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以“聪明”的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作的工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。
缺乏必要的敬业精神——作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。
没有完善的企业文化——企业的高层没有为企业建立良好的企业文化，没有明确的远景规划和战略目标，只是跟着感觉走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，这也在一定程度上限制了管理层能力的发挥，没有共同一致的目标，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。
2、企业文化落地的思路
企业文化的落地需要回答两个问题：
一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。
基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。
环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。
3、企业文化落地的方法
3.1领导带头
一个企业文化是否成功，在很大程度上取决于企业高层，成也高层，败也高层。事实上，最容易破坏掉企业文化的就是高层领导。员工做什么，并不是看你说什么，而是看你奖励什么，看你自己在做什么。榜样的力量是无穷的，企业高层正向的示范力量和反向的示范力量都十分巨大。台上大讲清廉尽责，背后胡支乱花，大搞贪污腐败，这样的企业不可能有什么文化。领导，就是要带领、引导。只有领导带头了，文化才有可能落地，领导带头是企业文化落地的一个必要条件。如果高层不身体力行，甚至就不认同，企业文化必然要落空。“群雁高飞头雁领”，“火车跑得快，全靠车头带”，这些最基本的常识永远不会过时，适用于任何一个工作领域。
一要明确边界。如果没有边界，就可能把企业文化看成是万能的，让文化包打天下，最终成为堂吉诃德式的与狂风和空气作斗争的悲剧英雄。必须搞清楚企业文化是什么，要做哪些工作。要明白企业文化的局限性，它只能在有限的领域发挥有限的作用。同时应当指出，这个界定不是一劳永逸的，而是要与时俱进，这个界定也可能有失误，不是那样尽善尽美，因此这个界定是会变的，是发展的。在某一个阶段必须有一个界定，无界定则无所适从。
3.2要抓住核心
企业文化还不是一个成熟的学科，理论流派五花八门，实践做法千差万别。一定要抓住最核心最本质的东西，而不是只抓一些枝叶就自鸣得意。企业文化的核心是什么，笔者认为就是毛主席所讲的“文化”的内涵所指，是精神，是愿景、使命、价值观，是能够激励团队向上、引导团队方向的东西。企业文化的核心体现为思想，是关于企业做什么和如何做的深层次哲学思考。只有在无形的层面多下功夫，常下功夫，才能够抓住企业文化的核心，否则必然要走偏。
3.3要突出重点
文化之要在于“化”，在于身体力行。企业文化的突出特点就是其实战性。文化不落地，就叫没有文化，而不是看你的企业文化规划有多么美好，企业文化手册有多么精致。企业文化的着力点，必然是两大重点：理念建设和习惯建设。理念建设是“虚”的层面，是企业高层必须精心决策并不断完善的功课。习惯建设是“实”的层面，体现全行员工的一言一行，一字一句，是外界认识你这个企业的窗口和平台，是判断你这个企业是否有文化、文化好与坏的最重要依据。在企业文化的日常工作中，要定期对这两大建设做一些评估，以不断改进。需要注意的是，如果不在这两大重点上下功夫，而是只抓些形象识别、文体活动之类，必然会事倍功半，收效甚微。
3.4要创造抓手
抓企业文化建设，要有一些必要的抓手，不能空对空。在具体操作层面，比如编企业文化案例集、办行报、唱行歌、开晨会、写工作日志，这些平台和工具要不断探索，勇于创造，还要努力做到标准化、流程化。在主管部门层面，应建立基本的企业文化格局，到底抓哪些事情，有哪几个大的方面，要逐步形成一个架构，并不断完善这个架构。只有有了架构，讲细节才有意义，否则必然要会疲于奔命地抓细枝末节。
3.5要有机融合
企业文化建设必须和日常工作相融合，做到润物细无声。应当是水乳交融式的融合，而不是物理板块式的拼合。企业文化的每一项举措，必须纳入到日常工作的运行中，既要有量的积累，也要有质的突破。不能只要轰轰烈烈，不要默默无闻。许多扎扎实实认真做事的无名英雄，虽然很难入企业高层的“法眼”，却是企业常青的真正的脊梁。企业文化就是以“文”而“化”之，这种“化”的功夫，就集中体现在与日常工作的有机融合上。
3.6要软硬互促
林肯说，法律是显露的道德，道德是隐含的法律。借用这句话，制度是显露的文化，文化是隐含的制度。制度和文化都是规范员工行为的，只不过规范的范围和力度有差异而已。文化的诉求必须体现在制度上。文化规范的范围要比制度大得多，凡制度必有死角，而文化则无孔不入，因此文化总是扮演着弥补制度漏洞的角色。文化的软性诉求要不断转化为制度的硬性规定，制度的漏洞要不断地靠文化的力量来弥补，这就叫软硬互促。
4、结语
如果管理者能够认真处理好个人与企业的利益关系，全身心地投入到企业经营管理中去，在工作当中不断用心，那么，管理就不再是一件让人心烦的事，管理者就无须带着面具过活，带领员工共同创造高绩效的团队文化。