大庆石化久隆房地产公司黑龙江大庆163711
房地产开发中的设计管理工作是房地产开发的一个重要环节，甚至会决定一个项目的成败。房地产开发中的设计管理工作具有以下特点，一是它贯穿于房地产开发的始末，内容包括，项目前期（建议书和可行性研究）、方案设计、施工图设计、施工现场的配合、后期客服的维修、整改的技术支持等；二是涉及面广，房地产开发的利益相关者不仅包括投资方、设计方、建设方、使用方，还包括房地产开发资源的竞争者、周围邻居、产品消费者、政府相关部门等。我国房地产开发企业的设计管理普遍存在不规范、随意性强、程序化差等问题，本文结合多年地产工作经验，查摆出设计管理之核心业务图纸管理中存在的问题，并分析其产生原因研究对策，形成一种先进、高效的设计管理模式。
一、设计管理中采取的对策及具体做法
1、项目策划阶段明确设计定位
（1）项目策划阶段设计部要积极配合其他部门确定详细项目定位、商业定位和开发模式。一个细微的定位改变都可能引起设计产品系列的变化。如写字楼由自持改为销售，很多配置必然是不一样的；如幕墙形式、内部装修标准等；商业若由高端零售改为餐饮，荷载、排油烟相应就要改变；餐饮改成百货，荷载安装也要相应改变。设计绝不会有万能的平面、万能的功能，理论上的全部按高标准多功能设计必然是无标准的，可能带来的是无限制的浪费和遗漏。
（2）设计部应加强自身产品研发能力。研发即研究开发，不是抄袭和亦步亦趋。首先，加强人力资源配置，人是一切工作的主体，若设计部人力紧张，忙于处理现场及突发问题，会缺乏较多时间全心投入研发；其次，设计部组织架构可调整为前期部和后期技术部，对于未来可能开发的项目提前做专人专项的系统调查研究，避免到开发时手足无措；最后，产品的研究和设计关系到一个公司能否独立自主长远发展，不能将产品的问题寄托于一个或几个设计师身上，开阔胸襟，减少流程，减少掣肘因素，找到合适公司的战略伙伴，针对不同功能的项目选择合适的合作伙伴。
（3）可根据已有经验制定产品系列。设计部可根据现有条件制定产品设计标准，此标准一定是符合企业自身特点，紧抓产品主要特征，从规划、建筑、安装、景观、装修等各方面都有很强针对性、可实施性的标准。但产品的标准绝不仅仅是所谓的设计标准，还应包括相应的部品标准、成本标准、施工管理标准、产品交付标准、产品形象和标识标准等等，所以产品标准的确定应是以公司自身为依托，各个部门通力配合，提前规划、系统研究，才能制定适合项目的标准。其余诸如施工现场引起变更、客户需求变更等大部分为合理性变更，加强各部门协调配合处理即可解决
2、明确设计的目标和深度
对于方案设计单位，应明确方案完成目标（即设计深度）及时间节点。如每个规划、建筑方案设计之初，就直接明确方案深度要求和方案最后完成时间，使设计单位清楚要完成的内容和时间要求，并要求严格执行；方案进行过程中不断跟踪了解方案进度及完成情况，并对设计单位的疑问限期给予解答，加快内部反应速度。如公司内部可规定对户型等局部问题2d之内回答，较大问题组织营销相关人员讨论后根据公司领导意见正式回复设计单位；图纸完成后限期对其深度质量要求检查，一般3d内形成反馈修改意见。
对于施工图设计单位和其他专项设计单位，应对其明确要求按步骤完成各项工作。如施工图的修改，第一步甲方提出修改内容及要求，第二步要求设计单位在3d以内根据修改要求提出具体解决方案，1d内甲方确认或提出意见，之后要求设计单位根据具体修改内容的难易程度完成图纸修改，
简单的3～7d完成，复杂的7～15d完成（根据工程需要紧急的3d内完成）。
对于设计部内部，明确相关责任人，计划应从月落实、到周落实、到日落实。首先明确各项工作的责任人；其次，除根据公司年度工作计划明确部门及个人月计划时间节点外，在周例会明确周计划时间节点，在项目过程中不断控制进度；最后，可采用周例会制度，每周例会汇报上周计划完成情况和下周工作计划，对未按时完成的计划及时总结，在周例会上说明原因和解决方案。
3、严格进行图纸审查
首先加强对设计单位图纸质量的管理。对图纸质量做量化考核，在设计合同制定时就加以明确，对图纸问题较少，普遍反映较好的要适当奖励；问题较多，反应速度慢，因错误造成经济损失的要加以经济处罚。其次设计部内部加强图纸审核。图纸下发前完成2次审核—白图和蓝图审核，施工执行阶段按工程进度分阶段审图。
4、健全相关制度和奖惩制度
地产公司设计管理仅从口头上呼吁提升个人责任心已显得过于表面化，应从管理组织架构上做统一划分，加强效率管理，合理配置人力资源，打破原来粗放性管理，逐渐走向精细化管理的道路。
制定《部门项目协调人制度》，明确项目责任人或协调人，“责任人”———负责已开工项目的统筹协调，协调解决施工现场出现的各种问题；协调解决公司与设计单位的相互关系；专业性较强的问题在公司领导和部门领导指导下协调各专业工程师和设计单位解决；对图纸质量和完成时间负直接责任。
专项设计从开始应明确专项设计负责人，专业工程师即为专项设计负责人，不是孤立的专业工程师，充分发挥个人主观能动性，内部协调各专业完成相关配合工作，外部协调外联单位，碰到解决不了和需要协调解决的问题及时上报，在部门领导指导和支持下，对图纸质量和完成时间负直接责任。设计部内部适当采取奖惩制度，调动每个工程师的积极性，做到以结果为导向，加强过程控制。
5、公司经营、管理方面的做法
设计部的架构应合理化修改，分成前期部和后期技术部，前期部负责与营销部门配合确定产品定位、项目研究、产品标准制定和方案设计等，后期技术部负责施工图管理和施工图后期技术配合。在人力资源上可以相互补充和调整。加强对可视性较强的规划建筑、景观、装饰等设计工作的管理，适当时候可以先成立景观装饰科或景观装饰部，提高重点专业的主观能动性，同时加强相互间协调管理。
二、创新设计管理模式的应用效果
1、提高劳动生产率增加经济效益
由于设计中大量采用成套的部品及先进的生产技术，能够提高施工通过的机械化程度，有力地缩短工期，减少劳动强度，进一步提高劳动生产率。主要表现在以下几个方面：
1）、使用短肢剪力墙和框架结构体系，施工工艺简便，安装快捷，可缩短工期10%,提高劳动生产率约3倍；
2）、大量采用高强度钢材(三级钢筋)及冷轧扭钢筋，节约了钢材用量15~25%，同时极大提高效率；
3）、施工过程中采用商品混凝土，机械化程度高，施工快捷，质量控制效果好，提高效率约2倍；
4）、采取分户计量系统，小区监控系统等先进技术的运用，大大减轻物业管理的工作量，简化物业管理的工作程序，提高物业管理部门劳动生产率3倍以上；
5)、通过优化设计管理办法，提高了产品的使用功能，促进了产品的销售，节约财务费用，经过测算产生经济效益473万元。
2、减少设计变更数量降低施工成本
1）做好设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决
2）完善管理程序严格控制设计变更的发生
设计变更发生的控制主要是坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则，严格履行审批程序。
先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。
3、产生的社会效益
通过合理利用现有城市资源，在短期内形成聚集效应，衍生更高的消费需求，增加就业机会，减轻政府的就业压力，促进社会稳定，推进和谐社会建设，对拉动人均GDP增长、改变周边人居环境、提升功能价值等方面，都起到了不可替代的实用性价值。