关键词：房地产；项目；管理；核心环节；成本控制
0引言
在现如今的全球化环境中，激烈的市场竞争在使企业面临着全方位的挑战的同时也给企业带来了前所未有的机遇。企业在市场中生存和发展的重要手段和途径已经落在如何控制消耗，降低成本，即如何对项目成本进行控制上来。房地产项目现场管理工作是系统并且复杂的，其各个方面互相耦合，相辅相成。随着旧的管理体制被新的管理体制所取代，越来越多的房地产企业采用了目前国际上运用最广泛的项目管理模式来对成本进行控制。房地产企业之间的竞争，从外部看只是围绕在规模的大小与价格的高低上，归根结底却是企业在其核心竞争力上的竞争，房地产企业必须不断提高自己的核心竞争力才能在市场竞争中处于不败之地，这就需要企业加强对项目的现场管理，尤其是成本控制的管理。
1房地产开发项目现场管理的必要性
房地产开发项目现场管理是指对建筑场地进行科学安排，合理使用，并与各种环境保持协调关系。房地产开发项目现场管理的目标是：规范场容、文明作业、安全有序、整洁卫生。
1.1有效的现场管理能促使开发项目正常的建设。
现场是劳动力、材料和机械设备的积聚地，通过建设活动将其逐步转变为建筑物。因此，现场管理的好坏，就关系到人流、物流是否畅通，建设项目是否能正常进行建设。
1.2有效的现场管理能促使各项专业管理正常的合作。
各项专业管理工作是集中在项目现场来完成，现场管理的好坏，就关系到各专业管理工作能否密切协作，正常开展各自的工作。
1.3有效的现场管理能提高社会效益。
项目管理的好坏，最直接的评判标准就是项目现场管理的好坏。如果现场管理文明有序，就为项目的利益各方赢得了良好的社会效益。
1.4有效的现场管理能反映出执行了有关法规。
开发项目现场涉及到房地产开发、规划、市政、环保、卫生、消防等法律法规，如果现场管理好，那么在一定程度上能反映出遵守了相关法规。
2房地产开发项目现场管理存在的问题
笔者曾在大型的房地产开发企业工作过，也曾亲自管理现场的工作，发现普遍存在如下问题：
2.1开发项目的建设总平面设计与现场的平面布置偏差较大。
建设总平面设计是项目现场管理的重要依据。建设总平面设计规划出现场的人、材、机的位置，然而在现场的真正布置却出入很大，笔者认为，现场布置的依据就是总平面设计，如果不按事先的计划执行，势必会出现现场随意布置性较大的问题。
2.2开发项目的现场平面布置动态调整不灵活。
尽管要依据建设总平面设计来布置整个建设现场，但是项目建设过程中，常常出现一些变数，而且在开发项目进展的不同阶段，现场布置的要求是不尽相同的。多数开发项目在不同阶段的动态调整拖拖拉拉，灵活性太差。
2.3开发项目现场安全文明有待加强。
项目现场方面经常出现的问题有：现场道路不硬化、不通畅；材料堆放不挂牌、不整齐；机械设备缺少漏电保护、防雨措施、操作规程；作业人员不戴牌上岗、无上岗证、穿拖鞋、酗酒等；住宿区及办公区防火设施不完备等。
2.4开发项目现场管理人员检查和监督现场不够。
现场的平面布置是否符合设计要求和各项规定，是否满足建设需要，所有这些都需要通过不断检查才能发现，而如果政府部门和上级部门不来检查，有些项目管理人员就会视而不见，监督也成为形式。
3房地产开发项目现场管理的应对策略
3.1协调管理
房地产开发项目施工管理的核心即为协调管理，在施工的任何阶段都应围绕工程进度、成本、质量等要素同各参建方及政府相关部门进行沟通协调，同时包括对各分包单位以及对企业内部和项目部各部门、成员间也应进行沟通协调，只有在对各相关部门进行有效协调后方可确保项目如期交付使用。在各项协调工作中首先房产商应以取得相关方信任为基础。房产商应清醒的认识到房产商的工作源自多方的信任和委托，因而必须在各方面能力上胜人一筹，并得到相关各方的认同，方可树立必要的威信；应保证信息传递的正确性。应避免传递、提供过量的无关的或重复性信息，同时应建立良好的信息反馈机制以确认对方已经接收，最后应保证对方对所受到的信息理解正确，以免因信息误解而带来损失；应制定切实可行的沟通协调计划。在施工过程中应制定详细有效的信息沟通计划以促进相关各方的协调工作，具体应明确到相关文件保存方式，工作汇报方式，以及相应文件格式等，并应充分考虑和准备项目实施中信息名称、类别以及沟通方式和使用频率等，甚至应了解相关人物和角色对该项目的期望以及其需要得到的信息及时间；建立科学的管理模式。房产商应在自己已有的管理水平上认真对待施工过程中的每个环节，对于影响项目建设的关键性问题便于从技术上、结构上以及体制上建立更为有效的管理体制，在实现更高效的管理前提下提高自己的管理水平。
3.2进度管理
合理有效的控制施工进度方可保证项目在合同约定的时间内交付使用，利于发挥其投资效益，房产商在进行进度控制时应在结合工程特点和现场环境等诸多因素的条件下进行规划、控制和协调，首先应制定切实可行的施工进度计划及总进度控制目标和分进度控制目标，并督促施工方编制合理可行的进度计划；控制主要指在施工全过程中经常性检查实际施工进度，并将其与计划进度进行比较，若出现偏差应进行分析并及时采取有效的纠偏措施，以确保项目能够按期交付使用；协调则指在全过程施工过程中建设单位应及时对同施工进度相关的单位、部门等进度关系间进行协调，以免出现因沟通不及时、协调不到位等因素影响施工正常进行。
房产商在进行进度控制的过程中主要应通过组织、技术、经济、合同等方面措施实施。首先应落实各个层次进度控制人员的具体责任和任务，以保证该组织系统能够有效发挥作用；在实施过程中应结合项目结构、不同阶段或不同合同结构等因素随时调整进度目标，并以此调整目标控制体系；建设单位也应建立定期进度检查、定期开展进度协调会议等制度，便于对施工中影响施工争产开展的因素及时进行沟通、协调；对出现的影响正常施工的因素应结合实际通过经济、技术以及合同等手段制定相应的解决措施以保证施工的顺利进行。
3.3成本管理
在成本控制上，房产商首先应树立成本可控思维，但应正确认识到成本控制并非仅是成本控制部门单方责任，而应实施全员、全过程控制。领导层应以身作则以为成本控制系统营造良好的文化氛围，应加强相关各方在成本控制流程间的信息沟通，力求实现共同控制成本的实效性，并应建立有效的监督、约束和激励机制，并将各机制相互配合、相互制约从而有效的将成本管理渗透至企业经营的各个环节，最终形成一套完整的成本管理链条；工程竣工结算前应严格履行竣工验收程序，及时搜集整理各项资料，并依据合同条款对所有工程量、单价及取费逐一核实确认，应妥善处理施工中发生的洽商并清理预算增减帐，尤其应注重材料价差和竣工调价工作的审核，并应引入工程结算复审和尾款会签制度便于多重保证竣工结算工作的准确性；最后应重视项目的后评价工作以及历史成本数据库的完善工作，便于不断的总结工作经验教训，为后期项目施工提供有实效性的参考和帮助。
3.4质量管理
房产商在施工质量管理方面首先应充分认识到“细节决定成败”的含义，在项目全过程内加强工序的质量检查和管理，并真正贯彻落实。应确保按图施工。应随时抽查施工方在施工中是否真正做到按图施工，便于及时发现问题并及时处理，但应避免在管理中绕过监理方而直接与施工方交涉，应着重检查施工中是否存在偷工减料、以次充好现象，对情节较轻的应责令改正并处以罚款，情节严重则应停工整顿，必要时应返工或吊销资质证书，对构成犯罪的应依法追究法律责任；加大对隐蔽工程和中间部位的检查验收。对施工中后续工序对其覆盖、掩盖或已经符合协议条款约定的中间验收部位应要求施工方进行自检，在自检合格的基础上提前48h通知甲方进行验收，在验收中应对隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点进行记录，待验收合格后方可进行后续工程施工，对未经验收则进行掩盖的隐蔽工程甲方有权要求乙方对其剥露以进行检验，对检验不合格部位应拒绝签字并责令返工处理；建立有效的奖惩制度。房产商可在施工合同上明确承包商对施工质量优劣以及工期提前或拖延相应的奖惩制度，便于更充分的调动施工方的积极性，从经济角度使其改变以往“干好干坏一个样”的思想，并有效提高工程管理的思想境界。
3.5安全、文施管理
房产商在建设项目实施过程中不安全因素的存在直接威胁着正常的生产秩序，并对施工质量、进度和成本控制带来影响，因此说安全是实现建设目标的必要条件，在项目实施过程中建设单位应始终将“安全第一”的思想放在各项工作首位，并不断强化安全管理，结合现场实际提出安全施工保证措施；应制定安全管理实施细则，在安全管理整体规划指导下编制管理实施细则，并将该细则作为安全管理的具体指导工具；应避免向参建单位提出不符合安全生产法律法规的要求，如对工期等有特殊要求则也应在确保安全施工的前提下实施，及时足额向施工方拨付相应安全费用；避免向施工方提供不符合安全要求的劣质材料、设备等。在项目实施过程中房产商应要求己方和参建各方不断完善硬件额软件设施来规范施工现场，便于从根本上改善脏乱差的局面；应充分发挥合同条款的作用要求施工方进行文明施工，以确保施工现场整洁规范，并应坚持长效管理机制，真正将文明施工和文明管理落到实处，为施工营造良好的工作环境和条件。
3.6合同管理
建设项目实施过程即为合同执行过程，因而在实施过程中应保证相关各方能够按照合同约定来承担各自义务、行使各自权利，建设方应积极监督、协调各合同执行方的工作情况，确保各方工作能满足合同要求。在工程实施前则应认真查找合同和计划中存在的漏洞以防其对工程实施带来干扰，并及时发现合同执行过程中存在的失误和漏洞，并及时对相关方提出警告甚至索赔；为确保管理的有效性建设方应充分利用合同中所赋予的权利，利用合同手段对各方进行严格管理和控制，通过对项目实施进行跟踪诊断，对存在问题利用合同分析原因，并制定解决措施、落实责任，并将合同措施作为各个控制措施的首选来加以实施。
4总结
总之，房地产开发项目现场管理综合性强，内容多，因此，必须依靠项目每一位人员的自我控制和自身素质的提高。
参考文献：
[1]吕萍等编著.房地产开发与经营[M].北京：中国人民大学出版社，2002
[2]白思俊主编.现代项目管理下册[M].北京：机械工业出版社，2002
[3]余世维.有效沟通：管理者的沟通艺术[M].北京：机械工业出版社，2006.
[4]刘秋雁，陈虹霖.房地产开发与经营[M].上海：上海财经大学出版社，2004．
[5]戚安邦.张连营，项目管理概论北京，清华大学出版社，2010.
[6]齐建军，工程项目业主方项目管理
[7]杨东，房地产开发项目全过程成本控制[J]，建筑经济，2006.08