摘要：从公司创业和新创企业理论出发，运用扎根理论研究方法，根据问题导向和理论抽样，选取4家小微企业作为研究样本，对海尔集团小微企业的生成路径进行扎根分析，提取出“运营微型组织”“嵌入社会网络”“聚焦用户价值”“调控自身定位”“完备竞争优势”“生成小微企业”6个主范畴，并在其基础上凝练出“小微企业生成路径”这一核心范畴；进而构建了海尔集团小微企业的生成路径理论模型，以及包括原生型、次生型、派生型、创生型在内的小微企业生成模式分类矩阵，并详细阐述各自的特征。
关键词： 海尔集团； 小微企业； 生成路径； 模式分类； 扎根理论
1 研究背景
近年来，成熟企业的公司创业活动受到越来越多研究者的关注[1]。许多传统企业纷纷开启公司创业模式，以寻找新机会并培育新能力[2]。作为传统制造企业的典型代表，海尔集团一直是国内外学术界跟踪研究的重点，对海尔集团管理创新模式的探索和提炼，视角多元且一直处于动态演变之中，在分享经济背景下，其商业模式的创新性及平台化转型具有独特性，海尔集团内部的创业活动也逐渐成为研究的热点之一。海尔集团开展公司创业活动的主要载体是小微企业，小微企业是具有独立运营机制的功能型团体，该团体充分享有决策权、用人权和分配权[3]。小微企业通过接入各方资源，打造出围绕用户增值的多边共赢生态圈；海尔集团也借此转型成为一个开放的生态资源平台，实现了创新成长。可以说，对新业务进行持续探索并以此生成和发展小微企业，是海尔集团公司创业战略转型的主要方向。
有学者以环境-战略-结构权变理论为基础，指出小微企业通过服务跟踪、用户交互等方式与内外部资源协同[4]；也有学者从母体企业和新创企业双赢发展角度，归纳海尔集团的孵化型裂变创业机理[5]；还有学者将海尔集团的小微企业比喻成“舰队”，指出每个小微企业都拥有扁平机动的组织结构和治理方式，实现用户的即时交互以应对市场需求的多元化和个性化[6]。可见，现有关于海尔集团小微企业的研究，大都止步于海尔集团对小微企业的治理模式，以及小微企业自身的权力设定，偏重海尔集团自身的战略转型、组织结构、管理模式等方面，并未关注集团平台化转型后小微企业的生成路径，也尚未对小微企业的生成模式进行类型化研究。反观公司创业的相关理论，大部分集中于创业主体特征、内外部环境条件或者创业影响因素等方面，对公司创业的具体路径和模式分类缺乏研究，难以有效指导和诠释海尔集团等公司正在蓬勃开展，且多样化涌现的小微企业公司创业活动。
综上分析，本研究拟基于扎根理论研究方法，对理论抽样选取的多个海尔集团小微企业样本进行系统深入地挖掘与阐释。
（2）做好母猪的产前补硒和仔猪的产后补铁与补硒。母猪产前一周注射亚硒酸钠维生素E10～15 ml，仔猪于3日龄注射含硒的铁制剂1 ml。
2 理论梳理
2.1 公司创业相关研究
公司创业是以自有资源为主要依托，在现有组织内部创建新业务或新团队的创新活动[7]，是企业内部的自主性战略行为[8]；创新、主动进取和风险承担是此类活动的主要特征[9]。通过公司创业这一复杂的、动态的组织过程，企业可将冗余资源加以重新部署，进而适应环境变化并推动企业持续发展[10]。公司创业既可以发生在组织层面(如组织文化和组织体系)，也可以发生在个体层面(如中层管理者)[11]。学者们构建了涵盖资源、能力、情境和组织学习等关键要素的公司创业理论模型，并对人员、资源、机会和环境等在模型中的多样化呈现进行了深入探讨[12]。为了促进内部创业蓬勃开展，企业需要形成共享平台型的商业生态系统，通过跨界搜索、网络嵌入、信息交流等环节，实现不同主体的交互与合作、能力互补与资源整合，加速技术和服务的开发、应用、升级及推广[13]。
兴海县回族商人马振华四肢肿痛，医院诊断为关节炎，在西宁三个医院治疗，花费八万元，没有任何效果。有许多在大医院治疗无果的病人来到莫多寺求治。曼巴扎仓擅长治疗骨质增生、关节炎、肺结核和精神性疾病。当地人把非器质性且无法确切诊断的疾病称为“脏病”。
这样造成的情况就是，因为我负责绝大部分内容输出，反而成了公司最忙的人。每天来得最早，晚上也只有我加班，员工们17时30分就下班了。
从上述分析可以看出，不同学者对组织承诺测量的研究在三四十年的历史中已经硕果累累，但是国外学者（Porter，1974；Meyer & Allen，1990，1991等）的研究成果，尽管在理论基础和研究方法上毋庸置疑，但是样本的选择大多基于具有外国文化背景的居民，这就使得研究结果带有一定的地域局限性。而我国学者凌文辁、张治灿和方俐洛、刘小平与王重鸣、崔勋等人根据中国企业的现实情况，将组织承诺这一概念放在中国文化的大背景之下，做了许多卓有成效的研究，对指导我国企业的经营管理具有很好的实际意义。
2.2 新创企业相关研究
解 由定理得a=c=1,b=d=-4,差分方程Dn=Dn-1+4Dn-2-4Dn-3,n≥4,其特征方程为λ3-λ2-4λ+4=0,特征根为λ1=1,λ2,3=±2，故差分方程的解为Dn=c0+c12n+c2(-2)n,其中从而可得
裂变创业是一种独特的新企业创建方式，是识别和开发创业机会、跨组织转移创业资源的有效途径[19]。裂变新创企业的生成过程包括员工学习、触发事件和企业设立3个阶段[20]，由于裂变创业者拥有先前工作经历，与母体企业形成了错综复杂的嵌入关系，因此，新创企业在创业决策和创业绩效等方面存在诸多独特之处。裂变新创企业的决策焦点是如何充分利用创业者的先前经验，并且如何使母体企业的网络价值得到最大化发挥[21]。尽管裂变新创企业所经营的业务不能完全等同于既有企业的内部业务或者新创业务，但这种新创企业生成模式具有极大的创业启动优势，相对容易克服创业初期遇到的新进入障碍[19]，尤其在战略性裂变创业活动中，母体企业通过延伸内部创业，为裂变新创企业提供如信誉保证、供应链配合等资源支持[22]。母体企业甚至可以将依托公司创业所形成的商业模式一并传承至裂变新创企业，从而实现公司创业和裂变创业的有机结合[23]。
通过文献回顾发现，公司创业、新创企业及海尔集团等研究方向已积累了大量的成果，为研究海尔集团小微企业的生成路径和生成模式奠定了深厚的理论基础。尽管海尔集团的小微企业管理创新取得了引人瞩目的实践成就，但现有公司创业研究对海尔集团内部创业机制，以及包括小微企业在内的创投单元研究有限；现有平台组织研究对海尔集团的微型组织机制设计及其具体运行策略的探讨较少[24]。无论从公司创业还是平台战略角度，亦或是新创企业和裂变创业角度，现有文献都缺乏对小微企业生成过程的分析与阐述，对于小微企业生成模式与类型划分的研究更是十分匮乏，而这就成为了本研究的讨论焦点。
3 研究设计
3.1 扎根研究方法的选择
作为一种经典的质性研究策略，扎根理论研究是通过系统化的资料搜集、分析、比较、反思和转化而挖掘、建构或发展理论的过程[25]，该方法特别适用于对微观活动机理，以及行动和互动过程进行深入探索[26]。本研究从独特的小微企业生成现象出发，深入探讨其包含的关键要素及其过程机理和模式分类等问题，进而构建出基于具体情境的微型理论，因此选择使用扎根研究方法较为合适。
3.2 理论抽样原则下的样本选取
(1)运营微型组织由于互联网环境多变且复杂，现有业务的用户需求更加趋于个性化和多样化，组织发展需要打破惯性阻碍以提高快速应变能力(因果条件)。现实情况却是，组织运营效率低下，多个业务领域发展滞后，已无法满足日新月异的市场需求(现象)。随着现有业务运营模式的逐渐固化，其发展已不能适应当今瞬息万变的行业结构，行业高退出壁垒让现有业务不得不在当前状况下艰难维持发展(脉络)。于是，为适应环境变化，母体企业在维持已有业务稳定发展的同时，积极向互联网企业转型，以获取新的事业增长点(中介条件)。海尔集团从3个方向展开互联网转型探索：①企业功能平台化，从封闭的企业转变为开放的创业生态圈；②组织运营微型化，依托集团资源支持小微企业创立，从大型管控型组织演化为微型组织聚合体；③员工经营创客化，员工从执行者变成创客，自建微型组织并负责其日常运营(行动/互动)。同时，集团构建可提供孵化支撑的网络式平台结构，以此驱动内部各价值链条节点自主经营并激发内部创新创业活力，从而获得同边和跨边的网络效应，全面推进平台化企业战略转型(结果)。
选择性译码是对主范畴做进一步归纳与提炼，以一个更抽象、更高层次的核心范畴概括主范畴，并运用故事线来精炼地诠释经验资料。本研究通过持续对比和反复验证，提炼出运营微型组织、嵌入社会网络、聚焦用户价值、调控自身定位、完备竞争优势、生成小微企业6个主范畴，并进一步凝练出“小微企业生成路径”这一核心范畴，以此来统合概括本研究的所有概念、范畴和主范畴。选择性译码过程见图2。
雷神科技是海尔集团生成小微企业中的佼佼者，并已在新三板上市，因此，本研究首先选取雷神科技为第一个理论样本。通过对雷神科技进行分析后发现，其创业团队来自海尔集团内部的电脑事业部，创业机会来自海尔集团外部的游戏笔记本市场，受此现象启发，本研究根据创业团队和创业机会源自母体企业内部，还是母体企业外部展开了进一步的理论抽样，先后选取了车小微、一数科技、海农投资等小微企业作为新的理论样本，从而覆盖了以创业团队和创业机会为主要区分标准的4种小微企业类型。本研究的理论抽样过程及研究样本情况分别见表1和图1。
表1 研究样本一览
名称属性业务简述相关信息雷神科技内部团队+外部机会主营游戏本硬件和软件、网游竞技和游戏服务平台创业团队均来自海尔集团电脑本部,创业机会来自游戏本市场车小微内部团队+内部机会主要负责物流运输服务,将物流延伸到销售环节,推出接单、抢单等运输方式创业团队来自海尔集团本部,创业机会来自集团原有物流服务一数科技外部团队+内部机会智能硬件研发,核心技术是“激光显示和虚拟触控”创业团队来自外部,创业机会来自海尔集团内部,通过技术转移实现产品更新海农投资外部团队+外部机会主导方向做产业金融,为食品农业提供金融产品创业团队核心成员来自外部,创业机会来自农业金融领域出现的新需求
注：将青岛雷神科技有限公司、日日顺物流公司、北京一数科技有限公司和海农投资有限公司，分别简称为雷神科技、车小微、一数科技和海农投资；在编码呈现的过程中，雷神科技为a、车小微为b、一数科技为c、海农投资为d。
图1 基于问题导向的理论抽样过程
有两点需要特别说明：①经典创业理论认为，创业核心要素包括创业者、创业机会和创业资源3个方面，而本研究仅选择前两个要素作为理论抽样的驱动变量，是因为小微企业几乎都要借助母体集团的优势资源支持，与团队和机会相比，对资源进行内外部区分的意义相对较弱；②创业团队和创业机会具有一定的动态复杂性，并非纯粹或单一存在，因此，本研究所提出的创业团队和创业机会内外二维度是指以内部或外部为主。例如，如果生成的小微企业主要服务于集团内部原有业务，将此称之为内部机会；若小微企业进行跨行业服务或主要满足外部用户需求，则将此称之为外部机会。
3.3 资料收集与资料分析说明
(1)资料收集过程本研究的资料收集聚焦小微企业的生成路径及分类模式，在进行深度访谈和实地调研等直接渠道收集一手资料的同时，广泛查询新闻资料、期刊文献、企业家演讲等内容以收集二手资料，这些资料经过媒体、公众、员工等利益相关者的监督、质疑及审查，可信度更高。由此，本研究形成了支撑译码分析的真实、系统的资料池。资料收集的详细情况见表2。
表2 资料收集途径
名称资料来源与内容简要描述雷神科技深度访谈及公开资料创业原因,资源来源,产品概况创业者,3次,1.5小时/次;电话、短信、微信交流6次以上海农投资创业原因,发展历程创业者,2次,2小时/次;电话、短信、微信交流4次以上车小微创业原因,创业环境,创业资源创业者,2次,1.5小时/次;创业者演讲视频、媒体采访、研究论文、公司网站一数科技创业资源,发展历程,品牌建立创业者,2次,2小时/次;媒体采访、研究论文、公司网站
(2)资料分析程序本研究注重资料收集、整理及分析过程的动态性、持续性与问题导向性，以实现资料收集与分析过程的持续交互。借助扎根理论的资料分析技术：①借助开放性译码对原始资料进行概念化，初步提炼出范畴；②通过主轴译码进一步挖掘资料背后的涵义，识别范畴之间的关系，对范畴进行组合提炼，得到主范畴；③通过选择性译码对主范畴进行高度抽象凝结，提炼出核心范畴和故事线。在译码过程中，对概念和范畴的命名、范畴之间关系的确立与验证等反复鉴定，如遇到与研究主题无关、相互矛盾、内涵不完备或逻辑关系不清晰的概念和范畴，则采取比较、权衡或返回上一阶段再次搜集数据等方式进行重新检视，不断完善概念有效性与解释力度，力求实现译码严谨性与创意敏感性的有机结合。
4 资料译码过程
4.1 开放性译码
开放性译码指对收集的资料进行解读，以了解资料背后的真实意义与内涵，将繁杂的资料进行概念化提炼，进而抽象出范畴，实现研究的不断聚敛。开放性译码的示例见表3。
近年来，随着我国对环保要求的提高，特别是2014年9月国家发改委、环保部、国家能源局联合发布了《关于印发〈煤电节能减排升级与改造行动计划（2014——2020年）〉的通知》，并正式将新建燃煤发电机组污染物推到了大众的视野之内，这也直接拉开中国燃煤电厂实施超净排放的序幕，湿法脱硫出口烟气携带的雾滴、气溶胶等污染物受到前所未有的关注。湿式电除尘器布置在湿法脱硫吸收塔出口、烟囱入口，可对吸收塔出口的污染物进行 “终端拦截”，进一步降低烟囱出口排放，达到“超净排放”的标准。
表3 开放性译码示例
资料记录开放性译码概念化范畴化2013年,首席提出创客这个概念,但真正实践源于2014年,集团不断探索,直到2014年的12月份才有结果,在海尔,我们是第一个。(a)初次探索战略变革我们转变成创新创业小微组织的时候,需要建立生态圈资源,从企业内部主动选拔人才,这种模式已经突破了原有的传统人力资源功能。(b)传统突破海尔集团的最高领导在2013年上半年提出创客和小微的概念,这是新的组织形态,支持公司的战略转型,网络化战略要求组织架构要跟它相匹配。(c)组织创新海尔集团提供的平台包括共享中心和资源中心,小微公司与平台之间属于合作关系,小微公司的完备程度决定了在海尔大平台层面所能获得的资源,以及利润分配的机制。(d)平台合作
此处得到的范畴只是对资料的初步提炼，众范畴并非各自独立，而是动态连续的，其关联性与异质性在后续不断地对原有资料补充对比完善后逐渐体现。历经6个部分的开放性译码，从庞杂的访谈资料中提炼出了527个概念，并进一步抽象出36个范畴。范畴的释义、性质和维度见表4。
表4 范畴释义一览表
序号范畴内涵释义性质与维度1突变失衡互联网时代用户需求变化加快且组织惯性已抑制发展需求(个性、多样);惯性(抑制、促进)2经营失效现有业务经营模式不适应互联网环境且组织运营低效反应(快速、迟钝);运营(高效、低效)3发展阶段达到某一发展阶段的现有业务难以适应产业环境变化周期(成长、成熟);障碍(进入、退出)4事业转型母体企业不仅要维持现有业务稳定也要转型寻求发展双元(探索、开发);阻力(较大、较小)5战略变革母体为适应网络时代进行平台化转型并调整组织结构幅度(突破、渐进);结构(有机、机械)6平台结构母体企业构建可支持新创流程的网络式组织结构平台效应(跨边、同边);结构(封闭、开放)7网络更迭 探索外部环境变更以及新形势下的社会网络构建变化策略(结合、分离);变更(巨大、渺小)8需求差异统筹原有需求和更新后现有需求之间出现的具体分歧样式(多样、专一);差距(相同、迥异)9合作重构创新人事管理与资源管理的方式以实现内外协同网络制度(传承、创新);程度(深远、短暂)10事业交互创业平台为在孵新创事业提供资源并为新创事业增信信心(增强、减弱);事业(成型、不足)11组织协作新创事业与已有业务分立协作响应需求实现共同发展举措(融合、分立);发展(协同、断绝)12价值匹配调整原有组织结构利益分配方式实现用户生态圈建构组织(变革、维持);分配(合理、混乱)13驱动创新管理机制创新实现市场竞争内部化推动内部转型创业管理(自主、被控);竞争(引入、防止)14聚焦用户母体企业战略管控下围绕用户价值进行用户需求交互战术(迎合、创新);途径(线上、线下)15层次深入深入了解工作内容流程并夯实掌握详细用户需求信息技能(通用、专业);级别(基础、顶尖)16平台借势借助母体平台现有资源与外部网络资源整合创业资源网络(母体、社会);方法(借势、整合)17快速整合结合自身实际整合平台层面所获资源及用户价值信息类别(协同、差异);资源(有形、无形)18用户价值平台深入市场中调研整合用户多样需求挖掘真正痛点角度(主观、客观);价值(刚需、弹需)19机会开发创业团队持续组建开展系列创业活动将创意转化成型来源(内部、外部);过程(持续、间断)20环节分散产业环节运营与商业模式长期分散趋势亟待快速整合方式(分散、集约);竞争(同质、异质)21产业升级产业链各个节点利润分配透明公开协作共赢实现升级形式(横向、纵向);类型(扩展、细分)22平台护佑平台组织搭建桥梁为新创事业母体孵化提供独有支持行动(搭建、无视);护佑(专业、普适)
续表4
序号范畴内涵释义性质与维度23精准定位精准原有集团内部及市场外部战略定位奠定实践基础规划(总体、个体);时间(短期、长期)24敏捷成长创客为主体进行自身竞聘促进小微组织灵敏便捷成长速度(敏捷、缓慢);能力(稳定、波动)25项目筛选母体风投评价新创事业潜在价值并选投优质创业项目评选(风投、母体);意向(强烈、微弱)26动机成熟新创事业创业条件已基本成熟并且具备产权独立条件条件(完善、欠缺);产权(明晰、模糊)27创业激励母体文化激励具备创业胜任力员工进行创新创业活动对策(支持、抵制);文化(包容、苛刻)28新创运营新创事业在母体借势获得风投资源介入助力运营发展风投(介入、拒绝);运营(指引、无序)29盈利机制母体借助创新激励机制以匹配创业活动获取剩余价值利润(增高、下滑);水平(先进、落后)30商业模式借助母体资源能力设计初始商业模式以避免初创陷阱状态(雏形、成长);陷阱(规避、陷入)31独立运营与母体有业务链接新创事业进化成为独立运营的小微交互(持续、结束);措施(独立、参与)32交互共享在市场驱动下与母体及资源方持续交互共享运营收益盈收(回报、独占);关联(相关、无关)33蜕变加速新创事业在母体战略支持下获得多轮融资加快其成长投资(跟投、稀释);效果(有效、无效)34增值发展整合外部资源创新商业模式与新创事业实现增值共享价值(增加、减少);时间(高速、迟缓)35生态搭建构建用户需求为核心的商业生态系统促产品迭代升级生态(单独、统一);产品(迭代、固守)36跨界成长多重资本组合模式推动新建业务持续延伸新业务领域资本(组合、单一);业务(一体、多元)
4.2 主轴译码
主轴译码作为开放性译码的延伸，是重新聚合资料，深度提炼出开放性译码阶段所得范畴之间的逻辑关系的过程。本研究基于“因果条件-现象-脉络-中介条件-行动/互动-结果”这一典范模型分析工具，反复对比样本资料，识别出各个范畴之间的逻辑关系，并归纳出对应不同逻辑主线的6个主范畴，分别是运营微型组织、嵌入社会网络、聚焦用户价值、调控自身定位、完备竞争优势、生成小微企业。主轴译码过程见表5。
新创企业生成研究主要关注新创企业从无到有所涉及的活动和事件[15]，是创业者、创业机会与创业行为之间动态匹配与持续互动的过程[16]。潜在创业者是否创建新企业，要综合考虑机会属性、创业认知以及市场环境等因素的作用[17]。创业者识别并分析创业机会，而后通过资源获取、整合和市场开括进行创业机会的开发，从而孕育和创建新企业。新企业的成长速度与演化过程，受其生成之前和创立伊始的情境条件、要素与行为特征的长期影响[18]。
表5 主轴译码过程：主范畴提炼
逻辑主线因果条件现象脉络中介条件行动/互动结果主范畴突变失衡经营低效发展阶段事业转型战略变革平台结构运营微型组织 网络更迭需求差异合作重构事业交互组织协作价值匹配嵌入社会网络 驱动创新 聚焦用户层次深入平台借势快速整合用户价值聚焦用户价值 机会开发 环节分散 产业升级平台护佑精准定位敏捷生长调控自身定位项目筛选动机成熟创业激励新创运营盈利机制商业模式完备竞争优势独立运营交互共享蜕变加速增值发展生态搭建跨界成长生成小微企业
主范畴的提炼过程如下。
他又向后翻看，后面皆是蝇头小字，密密麻麻地记载了九州各地的风俗物产、舆地历史等信息。他下意识地找到巴州的那部分，果然，里边有关于唐门的介绍。
理论抽样是扎根理论的基本原则，是指需要按照研究目的和研究设计的理论指引，抽取那些能为研究问题提供最大信息量的样本[27]。在理论抽样时，上一环节得到的分析结果会指导下一步的资料搜集与分析，通过这一持续比较提炼过程，可以解释已有疑惑或未知领域的概念及范畴，从而实现概念和范畴的不断发展和丰富，直至理论饱和。
(2)嵌入社会网络新业务的形成不仅受内部战略变革及组织结构影响，还受其所处的行业宏观环境影响。由此，新业务的顺利展开不仅需要整合集团内部各方资源，还要深谙外部环境和新形势下社会网络的变化(因果条件)。面对外部环境不断变化所引起的用户需求的更迭，“微型组织”将精力聚焦于解决原有需求和现有需求的差异(现象)。母体企业原有的人事管理及资源管理手段与集团创新机制同步更新，从而实现了与外部网络的良好协作，紧跟集团战略(脉络)。创业平台不仅为利益相关者提供了线上线下双行的交互空间，同时也利用自身丰富的社会资源为创业团队提供了开放式的组建途径。在母体企业创业氛围的影响下，不仅内部员工创新创业的潜力得以激发，外部创业者也接踵而至。内外部创业团队借助创业平台上的资源及时抓取创业机遇，并加快创意发展成型(中介条件)。新的创意形成并落地实施后，会和现有业务产生摩擦或合作，其中正关联性业务会相互响应，继而实现共赢(行动/互动)。人单合一、投资对赌等激励机制帮助新创事业构建其特有的盈利模式、创新组织结构及利益分配方式，使各“微型组织”成为社会网络的节点，助力用户生态圈的构建，以实现多方共赢(结果)。
(3)聚焦用户价值市场竞争内化是转型的充分条件，外部市场环境变化驱动海尔集团进行互联网转型，施行创新管理机制(因果条件)。在创新管理机制的指导下，各“微型组织”以集团的“社会化转型”战略为指导方向，借助母体的开放式创业平台中以用户为中心的交互渠道获取信息，识别用户痛点并快速响应形成创意(现象)。以用户价值为核心，不仅要从技术、产品性能出发，更要考虑用户的使用感受，让用户获得更优质的使用体验(脉络)。借助母体企业及各种资源的交互作用，以及已有平台与网络快速吸收资金和市场信息的优势，小微企业初具雏形(中介条件)。在充分获取资源及用户信息后，“微型组织”将这些资源和信息快速整合并内化，以便在推出产品及服务时加以利用(行动/互动)。互联网的开放性、用户与企业的零距离接触等特点决定了最终的决定权在用户手上，于是各“微型组织”树立了“为用户创造价值，提高用户满意度”的核心思想，准确制定自身盈利机制与商业模式，致力于将普通用户转变成忠诚用户，并为后续培育自身竞争优势以及稳定发展夯实基础(结果)。
(4)调控自身定位拥有了资源和平台的支持，创业团队会迅速将创意落地为创业活动(因果条件)。由于部分创意来源于集团内部环节，各环节的分散化运营要求新业务亟须对企业内部资源进行整合，打通内部各环节(现象)。内部环节打通后，产业链各个节点的利润被公开透明地分配，产业环节得以健康发展(脉络)。海尔集团的孵化平台为新业务提供了流程化的创业孵化服务，使小微企业的生成与发展得到了应有的支持(中介条件)。在集团战略的引导下，通过对产业的未来发展趋势及用户需求痛点的把握，“微型组织”调整在集团内部及外部市场中的战略，调控自身的定位，并与母体企业展开合作(行动/互动)。在“微型组织”适应了行业环境的动态性及复杂性之后，借助母体企业强大的线下资源和网络信息，准确预测行业发展趋势，审视现处行业地位，寻找发展新动力，以期获得竞争主动权(结果)。
根据前述理论抽样过程发现，可以从创业团队、创业机会两角度出发，结合内外二维度，将海尔集团小微企业生成模式划分为4种不同类型，分别为集团内部团队抓取集团内部创业机会的原生型生成模式；集团内部团队吸收外部创业机会的次生型生成模式；外部创业团队进入集团平台，利用集团内部机会的派生型生成模式；以及外部创业团队借助集团资源开发外部市场机会的创生型生成模式。4种模式分别拥有不同内涵和特征，模式划分方式见图4。
(6)生成小微企业海尔集团授予新创企业一定程度上的用人权、财务权和决策权，给予了新创企业极大的自主性，使其具备了独立运营新创事业的能力，而后跟进投资，为新业务裂变独立增强自信，并为最终生成小微企业奠定了坚实基础(因果条件)。虽然已经独立，但小微企业与集团之间依然保持着密切联系，通过与集团的持续交互，小微企业既拓宽了集团的业务边界，又加快了自身成长的步伐，同时可以与集团及资源方共享运营收益，并实现股权分红(现象)。集团资源、风投资源、创业团队三方共同协商，优化了小微企业的股权架构，不仅明确了集团优先回购的权利，还留有期权池以吸引融资和优秀人才的加入(脉络)。各种收益分享制度完善了新创企业的治理模式，并帮助整个创业生态圈实现了价值增值与利益分享(中介条件)。以用户需求为核心的经营理念，指导了小微企业产品的迭代升级(行动/互动)，多重资本组合模式驱动着小微企业在新业务领域稳步发展(结果)。
4.3 选择性译码
其次各表导出后所有的数据项单元格格式均被自动设置为“常规”，为了能正确使用EXCEL的排序功能，应对导出的数字列先设置为“数值”格式，否则在EXCEL里排序时将无法显示正确的结果。
核心范畴“小微企业生成路径”的故事线为：母体企业为维持竞争优势和获取新成长，决定实施适应互联网环境的网络化战略，主动打造开放式企业平台，倡导运营微型组织，促使集团融入社会系统与外部市场进行交互。“微型组织”从用户价值出发，围绕用户体验进行创新，而后，在集团战略和外部行业趋势的双重影响下，调整并选取合适的战略定位。“微型组织”在母体企业内部孵化，结合母体企业丰厚的资源及强大的信息网络进行创立前期的准备工作，并最终形成独具自身特色的商业模式，在母体企业及其他利益相关方的支持下，裂变成为具备独立运营能力的新创企业。
图2 选择性译码过程
5 海尔集团小微企业的生成路径及其模式分类
5.1 海尔集团小微企业的生成路径
本研究识别和归纳了海尔集团小微企业生成过程的关键行动及其相互关系，并融合了现有理论文献，构建出了海尔集团小微企业生成路径理论模型(见图3)。该理论模型展示了小微企业的生成起点—关键行动—生成终点这一生成路径，同时展现了小微企业关键行动选择的内在逻辑。二者为嵌套关系，彼此密不可分。
图3 海尔集团小微企业的生成路径
(1)小微企业的生成路径：生成起点—关键行动—生成终点在正式推出小微企业之前，海尔集团已经有了自主经营体的尝试，以此为基石，海尔集团进行了组织小微化运营的改造，打破原有僵直的体系，使其更好地适应快节奏变化的用户需求。为了推进组织小微化运营落地，海尔集团原有部门根据集团战略纷纷进行创新转型实践，“运营微型组织”模式逐渐形成，微型自主经营体拥有一定的决策权、支配权，成为小微企业的生成起点。随着为微型组织提供资源等支持的海创汇平台推出，内部或外部创业团队带着自己的创意与海尔集团开展合作。海尔集团提供人力、物力等有形资源以及信息、数据等无形资源支持，丰富的资源投入推动了小微企业的生成进程。从响应并深化集团战略开始，以行业需求和用户体验为驱动，通过识别并不断提升自身竞争优势，小微企业创新发展、日渐成形。最终，小微企业以独立法人的形式从海尔集团裂变而出，达成真正意义上的独立输出，到达生成进程终点，进而与母体企业生态共赢，互利发展。
(2)小微企业生成路径中的关键行动及其内在逻辑结合公司创业理论和海尔集团自身实践，从现有资料中归纳提炼出“嵌入社会网络”“聚焦用户价值”“调控自身定位”“完备竞争优势”4个小微企业生成的关键行动。依据海尔集团网络化战略的需求，“微型组织”在企业内部生成后，进一步转变为“社会化微型组织”，通过打破组织边界、实现社会化转型来嵌入至社会网络系统中。在此战略引导下，各“社会化微型组织”的首要任务，是认清自身能够为用户创造何种价值，以用户价值为核心开展一系列探索行动，包括确定组织的战略定位，调研行业发展的速度和方式，掌握用户诉求的改变等；而后，“社会化微型组织”通过与用户交互，充分了解用户需求的演变，以用户反馈为依据调控自身战略定位。最终，各“社会化微型组织”充分利用海尔集团的资源和服务，结合之前的探索与分析，形成自身的核心优势，推出产品及服务，正式成为社会网络结构中的关键节点，逐渐从集团内部脱离并独立成为小微企业，在市场中快速应变，敏捷成长。
5.2 海尔集团小微企业的生成模式
(5)完备竞争优势海尔集团通过其风投评估体系评价新业务的潜在价值，并从中选出优质的创业项目展开合作(因果条件)。在集团战略管控下，各个价值链节点在彼此分立、自负盈亏的基础上相互协作，促使创业条件趋于成熟(现象)。集团创新人单合一、去中心化、横纵轴考核等管理机制，将各个价值链节点及外部社会网络通过市场交易的方式紧密连接，有助于“微型组织”打造以用户需求为中心的持久竞争优势(脉络)。集团将价值链的采购、制造、物流、销售、售后等主要活动与生成的“微型组织”进行并联，同时引入风投资源以稳定“微型组织”的发展(中介条件)。人力、财务、研发等支持活动在提供资源支持的同时也参与用户交互，协助构建以用户价值为中心的生态群落，不断改进价值链管理方式，优化业务流程，使各个价值链节点可以持续输出共享资源，获取剩余价值(行动/互动)。经过以上一系列流程，“微型组织”逐渐形成了适合自身的独具特色的商业模式(结果)。
图4 海尔集团小微企业的生成模式
(1)原生型生成模式原生型生成模式是指：小微企业的创业团队出自海尔集团内部，且创业机会也是源自内部现有业务订单需求的小微企业生成模式。原生是从生物学中原生植物援引的概念，表示原先自然生长于该地的植物，非外来引进的品种。由海尔集团内部创业团队领导的小微企业，更能连接集团原有用户并识别其需求，这种现象不仅与其团队在集团内部的工作经验积累高度相关，而且与原有技术的积累密不可分。在创业机会方面，内部创业机会一般是在原有传统业务达到饱和后，为创造新的收入来源进行产业链节点价值的开发中形成的，即空白市场的开拓。从组织制度文化方面来看，内部创业团队人员原有的集团工作经历，使他们对海尔集团的制度文化内化于心，进而在新企业的孕育和创建时，团队更易于达成共识，进行有关决策时果断默契，有效指导新企业的生成，加快了新企业的成长速度。在产品或服务方面，内部团队在集团的先前工作经历，使其拥有相对外部团队而言更多的资源，因此，内部团队具有在原生基础上进行创新的天然优势，有利于其对原有产品和服务进行延伸。
原生型小微企业首先依托集团现有资源与内部业务互补合作，逐步拓展服务范围，由此实现与集团战略的匹配。例如，车小微的团队出自海尔集团，主要负责海尔内部货物运输服务物流本部，受海尔平台化转型战略的影响，车小微团队对于传统业务流程进行了改造：有别于普通物流的按时送达，车小微主要提供“送装一体”等其他的增值服务，包括检测、保养等，着力提高大件物流的用户体验。随着业务发展的不断成熟，车小微脱离了海尔集团，实现独立运营。
(2)次生型生成模式次生型生成模式是指：来自海尔集团本部的创业团队，通过对比集团内部发展和市场发展的差距，发掘外部市场机会，以弥补集团内部产业链价值空白的小微企业生成模式。次生一词源于植物的分生过程，是原始组织中能够恢复分裂能力的继续发育部分，在协调与环境的关系中扮演着重要角色[28]。内部创业团队发掘外部机会，发挥自身分裂及发育能力“脱分化”成新创企业，符合次生成长的概念。尽管次生型生成模式与原生型类似，创业团队皆出自集团内部，但其业务选择却明显不同：在科技迅猛发展、竞争日益复杂的知识经济时代，新创企业必须有效地获取、整合与利用创业资源，并根据环境动态变化来吸引客户、服务客户，以实现可持续发展，于是次生型生成模式应运而生，对集团内部市场进行细化、对产品进行跨越式开拓。与内部创业机会不同，外部创业机会产生于集团与市场的差距，这一差距的填补不仅满足了原有客户的需求，同时还吸引了新客户，扩大了目标客户群。
与独立创业不同，公司创业是发端于现有企业内部的创业行为，其现有企业的日常运营过程，同时也是内部潜在创业者及其创业活动的培养和孵化过程。当创业能力孵化完成后，在外部环境和个性特质的匹配和支持下，潜在创业者很有可能转化为真正的创业者，其创业过程由“大型企业创业孵化—潜在创业者能力培养—创业者离职创建新企业”3个步骤组成[14]。作为一种全新且有效的公司创业机制，孵化型裂变创业统筹融合了大公司的资源优势和新创企业的激励优势，能够放大母体企业的孵化效应，拓宽新创企业的发展空间[5]，从而使母体企业转型为平台企业，在构建共享经济和打造商业生态系统的过程中，实现母体企业与新创企业的双赢发展。
次生模式的小微企业将突破原有传统业务作为切入点，以迎合海尔集团网络化战略。例如，雷神科技创业团队出自海尔集团笔记本事业部，在当时外部市场萧条、电脑销售量下滑的情境下，原有团队试图寻求突破性的发展，恰巧此时海尔集团着手进行平台化转型，提出了创客和小微的概念，鼓励员工积极创新，孵化新业务，要求各个传统部门的架构与集团战略进行网络化匹配。在大环境推动下，雷神团队结合海外市场和中国市场现状，定位于游戏本细分市场，采用预约模式切入销售，零距离触及游戏本用户，洞察用户需求。独特的产品、创新的思维和准确的定位，使雷神一面世就成功地在笔记本市场中占据了一席之地，发展势头锐不可当，一跃成为游戏本市场佼佼者，并于两轮融资后成功上市。
(3)派生型生成模式派生型生成模式是指：集团内部存在机会，吸引外部团队带着技术等资源进入集团内部，与集团达成合作，生成小微企业。派生在词汇表达中指由基本形式通过一定的构形变化产生，集团内部机会派生出需求，从而结合外部团队形成新创企业。外部创业团队对于产品及服务创新的实行和突破与内部团队有很大差异，创业团队产业经验异质性，在很大程度上决定了其对产业内顾客问题知识的掌握水平和利用方式，进而影响其开发产品或服务的创新性[29]。独立于海尔集团的外部创业团队，接触母体企业的时间较短，对海尔文化、制度、流程、组织结构等管理控制系统的同化程度较低，有利于其创造性地组合顾客问题知识与技术知识，进行产品创新。派生型生成模式的创业机会来自于集团外部，不仅更好地反映了市场和客户需求，而且更具灵活性，根据瞬息万变的市场现状，动态调整发展目标，随机应变。
派生模式的小微企业，继承了海尔集团内部产业链的机会及资源，外部团队在与集团的持续互动中，形成了成熟的业务模式，推动产业发展。例如，一数科技的核心技术是激光显示和虚拟触控，若此时将技术与机会分离，则无法在短时间内造血，海尔集团在进行产品更新的过程中，发掘了需要与此技术结合研发的机会，历经多次投融资交流、合作、碰撞与创新，新产品与服务延伸了原有传统业务模式及客户群体，并在此基础上更新迭代，实现了多方利益主体共赢。
两年来，酒店共计接待顾客15万余人次。同时，酒店的高品质服务工作得到当地政府的充分认可，两年来共接待国家、省、市领导30余次。各种国际化会议和民间友好活动选择在这里举办，越来越多的外国宾客也纷至沓来。通过优化服务工作，提高管理水平和服务质量，让酒店有了更高、更快的发展。凭借和谐团结的队伍，完美高效的服务，酒店将延续这份业绩，在今后实现新突破。
(4)创生型生成模式创生型生成模式下，小微企业的创业团队和创业机会均来自集团外部，外部创业团队带着“创意种子”来到海尔集团，利用海尔集团提供的“水分和阳光资源”对“创意种子”进行孕育与培养，在充足的水分与阳光的呵护下，种子茁壮成长，最终开花结果，即小微企业生成。在与集团共同开发外部市场机会的过程中，因自身战略和商业模式尚未成熟，外部团队往往会受海尔集团成熟体制的影响，直接效仿海尔集团的模式与风格展开运营；没有来自集团内部的团队和机会基础，创生小微更倾向于尝试全新领域的产品或服务，以此获取资源，实现独立。
创生模式下，外部创业团队借助海创汇成立初创公司，因此，团队及机会的成熟度决定了创业方案设计的完备度，进而决定了小微企业在海创汇所能获得的资源的丰富度，并影响利润分配。例如，海农投资归属于针对海尔平台对外发布的五大产业金融项目之一的食品农业项目，具有较成熟的创业团队与机会，以及完善的创业方案，所以获得了海创汇提供的丰富资源支持，并且海尔集团在具体经营管理中实行权力下放，由创业团队自己敲定所有决策。创业团队借助先前对农业行业深度分析的经验，将上游蛋品类公司的蛋鸡作为一种“设备”进行融资，联手上游产业链的相关公司实现整体的食品品质控制，保证了稳定的产量，获得了可观的收益。
图1示，2014年黑龙江省肿瘤登记地区恶性肿瘤发病率在≤20岁时缓慢上升，>20岁快速上升，>50岁男性发病率高于女性；城市地区，≤25岁男女发病率交替升高，25～50岁年龄段，女性发病率高于男性，55～85岁年龄段，男性发病率高于女性；农村地区，<25岁男女发病率交替升高，25～45岁年龄段，女性发病率高于男性，50～85岁年龄段，男性发病率高于女性。
6 研究总结与展望
6.1 研究总结
公司创业可以支持成熟大中企业实现可持续发展，但公司创业可以遵循什么路径、可以选择哪些模式这些问题没有得到很好地解决。为此，本研究围绕海尔集团的公司创业实践，借助扎根理论规范研究过程，对小微企业创建层面的实地资料进行了比较系统的调研和分析，最终提炼出海尔集团小微企业的生成路径及其模式分类等研究结论。
本研究的贡献主要有：①在理论价值方面，通过探讨海尔集团小微企业的生成路径及模式分类，推动了公司创业理论和新创企业生成理论的进一步发展，弥补了关于小微企业生成路径研究的理论空缺。基于扎根研究，提炼出包括运营微型组织、嵌入社会网络、聚焦用户价值、调控自身定位、完备竞争优势、生成小微企业6个主范畴的“小微企业生成路径”，发现了生成小微企业的起点、终点以及关键行动的逻辑关系。同时，根据创业团队和创业机会内外两个维度，划分了原生型、次生型、派生型和创生型4种不同小微企业的生成模式，并阐述了每种模式在用户、组织、产品及市场等方面的具体情况。②在实践价值方面，从小微企业内部来看，本研究为中国小微企业寻求各方资源支持，稳步发展提供了指导方向。拥有创意或技术的创业团队可以通过寻求平台支持，根据母体企业的相应政策，结合自身的准确定位，加强网络联结，使企业由弱变强。从小微企业外部来看，对企业从整体层面构建新业务生成模式具有一定的启发作用，为成熟制造型企业向平台型组织转型提供了理论思路，为新企业创建与发展提供了新的可选方案。本研究将外部环境的复杂变动考虑进生成过程，解答了企业怎样更好地通过创业活动去契合不断变化的外部条件；同时，本研究可以为企业分析自身支撑小微企业所需机会和团队的组合提供依据，为新业务的筛选和生成提供评判标尺。
今后应加强水利信息化建设。一方面要与有实力且熟悉水利行业特点的企业共同进行研发建设，另一方面还要培养大批专业技术与信息技术相结合的高素质复合型人才。建设一支对水利专业、信息化建设都具有较为深切理解的人才队伍，不仅利于水利普查各项工作的完成，更利于全县水利工作再上一个新台阶。
6.2 研究展望
海尔集团小微企业生成路径及模式，在成熟制造型企业探索新业务研究中具有一定的代表性，可以为传统制造型企业向平台化企业转型提供现实借鉴。当然，研究结果未必适用于其他成熟企业，但可作为其开展创业活动的参考；同时，亦可为创新型组织或企业家型组织的创业行为提供一定的理论指导。在研究中发现，海尔集团生成的小微企业分为孵化小微和转型小微两种类型，后续研究可以对此进一步细化，或者选取其他制造行业和服务行业的典型样本进行研究，以丰富和完善现有研究结果；也可以采用量化研究等其他研究方式进行实证分析，以验证已有研究成果，提升其推广性与普适性，完善公司创业和新创企业的现有研究内容。
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ResearchontheFormationPathandPatternClassificationofSmallandMicroEnterprisesofHaierGroup：AnExplorationBasedontheGroundedTheory
LI Zhigang1 HE Shining1 YU Qiushi1 ZHANG Jingwei2
(1. Ocean University of China, Qingdao, Shandong, China; 2. Yanshan University, Qinhuangdao, Hebei, China)
Abstract： Starting from the corporate entrepreneurship and new venture theory, this study uses the grounded theory to extract four small and micro enterprises from Haier group as samples according to the guidance of problems and theoretical sampling, and conducts the grounded analysis on the formation path of small and micro enterprises of Haier group. The study extracts six main categories including “run micro-organizations”, “embed in social networks”, “focus on the user value”, “adjust the self-localization”, “complete competitive advantages” and “form small and micro enterprises”, and condenses out the core category, which is “the formation path of small and micro enterprises”, then constructs the theoretical model of the formation path of small and micro enterprises of Haier group and a matrix of different patterns of small and micro enterprises which includes four patterns: original, secondary, derived and created,and elaborates features of each pattern in detail.
Keywords： Haier Group； small and micro enterprises； formation path； pattern classification； grounded theory
DOI编码：10.3969/j.issn.1672-884x.2019.06.001
中图法分类号：C93
文献标志码：A
文章编号：1672-884X(2019)06-0791-10
收稿日期：2019-02-20
基金项目：国家自然科学基金资助项目(71572186，71672167)
(编辑 丘斯迈)
通讯作者：李志刚(1976～)，男，蒙古族，内蒙古赤峰人。中国海洋大学(山东省青岛市 266100)管理学院教授，博士。研究方向为创业管理与战略管理。E-mail:lizhigang2003@126.com
标签：企业论文; 小微论文; 海尔集团论文; 组织论文; 母体论文; 社会科学总论论文; 管理学论文; 《管理学报》2019年第6期论文; 国家自然科学基金资助项目(71572186; 71672167)论文; 中国海洋大学管理学院论文; 燕山大学经济管理学院论文;