陈恒涛李勇苏金香
（中国水利水电第三工程局有限公司）
【摘要】EPC总承包的工程建设模式在国际工程项目中应用较为广泛，但在国内仍属起步阶段。那么在目前国内建设工程项目管理中怎么样才能真正做好EPC总承包项目管理，充分发挥EPC项目的管理效果。本文结合兰州新区综合保税区EPC总承包工程（规划路）项目的具体管理经历，对如何做好EPC项目管理和费用控制进行简要的论述。
【关键词】市政道路工程；EPC总承包管理模式；项目管理；
兰州新区综合保税区位于国家级第五个新区—兰州新区，规划道路（规划一路～规划六路）工程属于综合保税区的场内道路，本标段包含6条市政道路，其中次干路1条，支路5条，总长7069m。建设内容主要包括道路工程、给排水工程、交通工程、照明工程、通信工程及热力支线工程。合同额10023万元，由中国水利水电第三工程局有限公司作为牵头方和上海市城市建设设计研究总院组成投标联合体进行项目的投标以及中标后的项目施工管理（以下简称联合体），招投标阶段的修建性详细规划已由业主方先期另行委托设计单位完成，联合体在招投标阶段是按照修建性详细规划及设计任务书要求进行报价的，在具体施工管理的组织实施过程中笔者发现，要做好EPC项目的管理，必须要从开始阶段在以下几个方面做好控制；
一、设计阶段
1.1以修详规为基础，做好设计方案优化
综合保税区规划路建设项目在招投标阶段的设计任务书中已经明确了各专业的设计标准。那么中标后的所有设计工作必须紧紧围绕这个主题，那么在施工图设计过程中，加强设计与业主方的沟通，严格执行总承包合同中约定的设计标准就显得尤为重要。
项目的初步设计完成后，在没有设计概算的情况下，我们经过对比投标文件的相应分项工程概算费用后发现，交通工程、照明工程、通信工程造价超出投标时造价近1500万元，随后立即与设计进行沟通，决定采用工程量对比及预算价格对比进行分析,找出影响造价的主要子项，结合修详规及设计任务书的具体要求，明确了在满足相关技术标准、规范和工程项目功能性要求的前提下，选择投资额最低的方案，经过优化后这些项目投资额明显降低，基本上与投标阶段的分项工程造价相一致。
1.2限额设计，科学决策
由于目前国内的EPC项目受业主方、项目管理机构及总包单位经验不足或者工期等一些客观因素的影响，在具体的EPC项目操作过程中，很难按照限额设计的流程进行层层把控，这就使得设计工作在实际实施过程中产生了一些具体问题，例如：综合保税区EPC项目总工期为5个月，我单位进场后就面临工期十分紧张局面，迅速的组织施工，相应的设计工作也同步开展，但在此期间因业主方负责的修建性详细规划的调整，使得工程的地下管线、周边厂界、道路高程多次调整，导致我单位设计工作大部分时间下处于被动局面，设计方案、图纸的相关审核工作进展缓慢，造成成本核算、投资控制方面始终没有准确的基础数据，使施工过程中的成本管控难度大大增加，这对EPC项目的总包单位来讲经营风险极大，一旦现场施工既成事实，那么投资控制就成了空谈。
所以从设计工作开始阶段就必须做到在满足修详规、设计任务书以及规范允许的条件下，一方面由设计方牵头对整个工程进行限额设计。另一方面要充分领会业主的意图和要求,结合项目实际情况，对概算进行项目费用分解，制定管理过程中的执行和控制费用目标，有效地控制工程投资。
二、采购阶段
根据测算，兰州新区综合保税区规划路EPC项目的设备、材料费用占总承包合同价格比重约61%，地下管线具有类别品种多、专业技术性强、涉及面广、工作量大等特点。
因此，针对主要材料必须进行招标，并且邀请业主、监理方见证，保留相关的文件、电子数据、票据、影像资料，这些资料将作为竣工审计过程中非常重要的支持性资料，以免产生因证明材料不足造成竣工审计审减额过大的问题，做好设备、材料采购阶段的控制工作也是实现利润的主要环节之一,日常工作中主要需做好以下几个方面：
2.1物资供应商选择
在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。
一方面项目部充分依托分局优秀供应商库中的已有资源，双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，力求获得货源上的保证和成本上的优势；另外针对一些专业性比较强的设备和材料，还需要充分利用网络平台按照“产地原则”进行不少于三家的询价比对，尽可能的掌握真实成本。
对于主要材料和设备采购，要积极与业主单位沟通，通过内部招标、邀标方式确定供货商后，对相关程序性文件进行报备。
2.2明确采购范围
综合保税区规划路项目工期十分紧张，属于“三边”项目。因此，做好采购计划尤为关键，在采购过程中，要严格控制采购批次、采购时间、采购成本。按照施工进度要求及时采购、减少库存，避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。物资采购管理人员要根据已完成的施工图所需的准确材料量，结合现场施工的实际进度情况，考虑设计可能发生的变化后来确定采购数量。项目部要求做到零库存，防止由于过度采购造成的成本增加。
2.3做好价格控制
EPC项目的物资采购并不是越便宜越好，但市场同类型的材料、设备价格参差不齐的影响，如果一味的追求低价，那么工程质量上很难保证，但采购价格太高，势必在后续的项目报价结算审核中被动，甚至会出现结算价格低于采购价格造成项目亏损的情况。项目部针对上述问题，坚持做好物资采购过程中的请示工作，例如：照明灯具、交通标示牌、信号灯均是按照高中低档进行询价并附样式图，报送业主单位选择确定后再进入采购程序。
2.4做好内业资料
在EPC模式下的采购管理工作中，合同、文档管理能否做好、做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，应对审计风险，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购内业人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及其他职能部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。
三、施工管理阶段
3.1进度管理
为了适应EPC项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，合理安排各类资源投入，项目一开始便高度重视进度计划的编制工作，采用分级编制管理原则，按照不同的管理层次与实施层次、不同的目标与工作内容，由战略到战术、由粗到细的编制了三级进度计划并进行管控，第一级为管理层计划，第二级为总进度计划，第三级为详细控制计划；
针对三级进度计划的落实，项目部一方面采用单位完成法按照每天、周计划工作与实际工作进行比对，对差异进行详细分析查找原因，及时调整后下发作业班组实施，确保月计划和总进度计划的实现，另一方面制定详细的进度考核奖惩办法，通过激励的手段增强计划落实和现场执行力。从根本上防止发生资源投入与现场实际之间差异过大造成施工成本增加问题的发生。
3.2质量、安全管理
对于EPC“交钥匙”工程来说，业主最关心的是质量和进度，工程质量是项目投资效益得以实现的的根本保证。对于施工企业来说，质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证，如果想在竞争激烈的市场立稳脚跟并且继续开拓市场，必须树立良好的质量信誉。
本标段包含大量的地下管网工程，如果一旦这些地方出现质量问题，经济损失和信誉损失将是不可估量的，特别是刚刚进入这个市场的情况下。因此，项目部一开始就高度重视工程质量的管理和控制，专门成立了QC质量管理领导小组，从设计-采购-施工等方面进行全方位的管控，制定了详细的奖惩办法，对现场施工按照月、季进行质量检查评比，对于检查中发现的质量隐患召开专题分析会议，制定针对性的解决方法。
安全生产是项目部永恒的主题和追求，更是项目部各项工作的基石和进入一方建设市场并开拓、发展、壮大，及树立企业形象的保障。项目部始终坚持“安全第一、预防为主、确保投入、综合治理”的方针,牢固树立“以人为本、安全发展”的工作理念，以预防措施为重点、以过程控制为手段，落实安全责任，夯实安全基础，创造安全稳定局势，实现安全生产目标。项目部积极倡导“以人为本、安全发展、科学发展”的管理理念，着力推行“安全无小事”和“安全生产奖罚分明”的举措，一方面增强了安全管理人员搞好安全工作的决心，另一方面也提高了施工作业队伍狠抓安全生产的动力。加之作业人员的安全意识通过安全教育培训得到了加强和提高，从而保证了项目安全工作可控、受控。
综上所述，确保安全生产、确保工程质量、确保施工进度、追求经济效益最大化是相辅相成、密不可分的。企业要发展，必须在安全的环境中进行，在高质量、保工期中谋求发展，最终实现效益最大化，实现企业持续快速健康发展。
四、结语
EPC总承包的工程施工管理模式是目前比较新兴的手段之一，这一趋势既给企业带来了一定的机遇，同时也为其带来了很大的挑战，要求总包单位的管理人员不仅具有专门的管理学知识，坚持“设计有深度、预算有精度”的计划管理原则，还要具有对工程进行全面管理的预测能力和素质，并且此外还要具备一定的各方之间的协调能力，保证工程顺利进行，总包方要在工程的前期策划、项目设计、原材料的采购以及施工进行时对其进全面的分析管理，保障以最小的消耗得到最大的效益，为企业的效益提高增添动力。