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摘要：近几年，随着社会经济的发展，不论是商业用电，还是居民用电，其需求量直线上升，有效地推动了电力企业的发展和壮大。但是，面对社会日益用电的多样化要求，作为电力企业也面临着巨大的挑战和压力，只有正视现实，有效地增加人才资源开发力度，合理配置和使用人才资源，才能为企业进一步做大做强奠定基础。在此，本文就新形势下，电力企业在开发人才资源和配置人才资源存在的问题作一简单分析，并提出应对措施，以期与各位同仁交流探讨。
关键词：新形势；电力企业；人才开发
1电力企业人才开发现状分析
1.1观念意识不强
这种意识已经根深蒂固，直接影响到企业的改革和发展，具体表现在：首先，企业领导和管理人员不够重视。在企业管理中，领导偏重效益提高，轻视人才开发；偏重厂房、机器、设备等硬件投入，轻视企业文化、人才资源配置等软实力的打造。长此以往，由于人才储备力量不足，出现人才结构失衡，甚至出现人才链断裂现象。其次，企业领导思想保守，缺乏创新机制和激励措施，思想意识还停留在传统的计划经济时代，缺乏长远意识和危机意识，也忽视了人才在企业发展过程中的促进作用和后备力量。第三，相对国外电力企业，我们的发展步伐更是缓慢，经营理念，管理体制，激励机制，发展规模，人才使用等都比较滞后。
1.2人才开发形式较为单一
目前我国大多数电力公司在人才开发方面所采用的形式为培训形式，这种人才开发的形式较为单一。此外，培训班在培训过程中采用的培训方法大多为传统的讲授法，这种教学方法侧重于对理论知识的教学，培养出来的人才在理论能力上较强，但是实践能力不足，因此很容易导致人才在实践的工作中存在实际工作效率不高的情况，严重违反了人才开发的目的和意义，限制了电力公司的长远发展。
1.3人力资源规划长期性不够
我国电力企业长期垄断经营，内部缺少变革动力。人力资源规划上基本没有长期性。企业没有科学预测人力资源的未来需求和供给问题，员工招聘上存在短视性和盲目性。这就使得企业发展目标和企业发展中的人力资源存在一定的差距。
1.4缺乏严格的绩效考核机制
绩效考核指标主要是指员工的能力、勤奋、成绩、素质，或是指某些笼统性概念。如果指标没有有效的细化和量化，没有统一定义，所制定出的考核结果也不能够激励员工。绩效考核主要是业绩考核，考核方法是目标考核法，考核的最终结果应用在分配奖金上。这样的考核形式均没有将考核内容联系上员工职业生涯发展，员工职业发展不能匹配组织发展，没有形成互动式的综合发展型格局。
2新形势下电力企业人才开发策略
2.1重视人才的开发和培养
人力资源管理的管理要求企业能够重视人才的开发和培养，不断提高企业职工的专业素质，促进企业的更好更快发展。企业可以定期为员工进行专业培训，如对财务部门进行有关财务技能提高的训练，对销售部门普及新的销售理念、传授新的销售技巧等，以促进各部门、各职工的专业发展，提高员工的工作效率和质量，共同促进企业的长远发展。
2.2人才开发工作必须与时俱进
以往多数电力企业，在培养人才时往往采取培训的方式进行，这种方式过于单一，仅仅有助于人才的理论知识提高，不能满足新形势下社会对企业人才的新要求。为此，要适应社会发展，企业就必须要顺应时代潮流，对人才培训工作进行创新，比如在业务技能、人际关系、创新发展、处理突发事件等方面给予指导和帮助，从本质上提高企业人才培训工作的效率和效果。另外，电力企业还应结合行业特点和企业性质，采取老职工传、帮、带的方式，使新职工得到迅速成长，并采取激励机制稳定人才、留住人才，给新职工创造良好的工作环境和施展能力的机会和平台，达到人尽其才，为企业的持续健康发展强筋壮骨。
2.3完善电力企业人才引进机制
电力企业的人才引进机制对其长远发展起着十分重要的促进作用，直接影响着国民经济的战略性发展目标。企业想要创造更多的经济效益，有效利用电力人才，就要采取正确的人才引入机制，其中最重要的就是进行工作分析和工作设计。工作分析指的是一种获取各种工作信息资源的过程，而工作设计指的是对相应的工作任务进行分配，以科学合理的方式进行配置。既然是人才战略，就需要在企业发展过程中不断引进一些新的方法，进一步完成与过去不同的任务或者利用新方法完成相同的任务。尤其是电力企业，更加需要对其进行新技术和新设备的引进来提高其运营能力。电力企业最常用的人才引进机制可以分为内部和外部两种，其中内部引进机制的宗旨是打破领导和员工之间的界限，建设多元化的民主选拔制度，对管理岗位要制定科学合理的技能评定标准和上岗规范准则，通过各个阶层之间的公平竞争来扩大管理人员的储备源，通过实行严格的考核制度来扩大技术人才的选拔范围。完善外部引进机制的主要方式有：尽量使招聘方式和信息透明化，扩展岗位的工作类型和范围，使考核评定标准多元化。同时体现出公平、公正的竞选原则，从而营造出良好的工作竞争氛围，完善人才引进体制。
2.4人力资源完善体系的建立
2.4.1现代的薪酬分配体系
新世纪的员工工资应该结构化，工资包括基础工资、岗位工资、技能补偿以及奖金，这些构成了工资可以量化的部分，不可量化的工资表示的则是工作环境，这一部分应当被企业给予更多的重视，这是对员工工作内容和环境以及成长空间的承认与认可。薪酬应配合激励机制进行动态调整，通过定期考核颁发奖金或降低薪金。
2.4.2工作质量考核体系
对于员工设定的定期绩效考核与薪酬挂钩是人资管理中的重要手段，这可以促进企业和员工实现各自的目标，达到双赢的效果，但尽管如此，也要注重体系的合理化，对领导和员工都进行定期考核，并让员工自我总结，遵循公平公正的考核原则。
2.5调整人力结构，建立人才流动市场
对于公司紧缺型人才，不仅要从内部选拔，还要重视公开招聘的形式，可以适当举办轮岗机制或比赛等活动，来发现需要的人才。此外，建立与社会相通的人才流动渠道也是非常必要的，让想要出去的人和希望进到供电企业来的人才都能各得其所，这样企业才能与社会大环境的人才相互融通，企业的用人空间又会大大加强，保证企业内部的竞争淘汰能够顺利实施，避免企业内员工的固定化，导致消极怠工进而影响企业的地位和发展。而对于员工来说，他们也可以在充满紧迫感中找到更多展示自己和进步的机会，从而赢得更加有意义的生活，具有更多的发展空间和更加优厚的待遇。
2.6培养创新意识
电力企业的技术人员以及管理层的创新意识，是带动企业向前发展的根本前提。管理人员在具体的经营管理中，不能随波逐流，要有自己独特的见识与理念，积极吸取新鲜知识，多参加学习培训，学习先进的管理理念，不能过多的追求眼前的短期利益，把眼光放长远，为企业的创新做出自己应有的努力。技术人员也是如此，要积极学习先进的知识技能，充实自身，带动企业向更好的方向发展。
3结语
总之，在知识经济时代，人才资源对于企业的发展起着至关重要的作用。作为电力企业，更要牢固树立以人为本的观念，把塑造一支结构优化、素质优良、精干高效的人才队伍放在企业战略首位，切实加强人才资源的开发与管理，使其成为电力企业发展取之不竭，用之不尽的强大动力。
参考文献：
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