中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司510663
摘要：随着电力系统的深化改革，原有的项目管理不能完全满足市场化的要求。本文从电力工程原有的项目管理模式出发，指出原模型的缺陷，提出建立新的项目管理模式。相关建议对电力公司电力项目管理及改进具有重要的现实意义。
关键词：项目管理；电力工程
在新世纪之初，我国开始对电力系统进行改革，逐步实施“厂网分离、主辅分离”。形成了与竞争需求相适应的电力市场。与此同时，原有电力工程的项目管理模式无法与市场协调发展，创新和推进项目管理逐渐成为重中之重。随着市场竞争的加剧，电力公司必须改进电力项目管理，增强企业竞争力。要想加强电力工程项目管理，建立一套符合自身特点的工程项目管理体系，操作程序和方法极为重要。电力工程项目管理应提升为一个理念：项目管理就是在企业总体战略目标和企业资源整体规划下进行组合管理。因此，只有科学地进行项目管理，才能实现企业的利益最大化[1]。
一、电力工程项目管理的传统模式
中国电力工程项目管理基本上采用的是传统的管理模式，即业主和各专业设计承包商以及施工承包商签订合同，然后业主和监督单位履行委托代理在合同上签字，由业主和承包商组成建设项目管理模式进行三方监督。在这种模式下，监督单位由业主委托承担施工阶段的进度管理，同时进行质量和成本的控制，以及合同和信息的管理。虽然这种监督模式实施的初衷和起点是好的，但在具体的运作过程中，最终效果并不理想。在初始实施阶段，监督通常只涉及施工阶段的管理，然而，随着中国当前管理思想的不断发展和工程监理系统在不断探索过程中取得的进步，当前的工程监理体系呈现出多种新的发展方向，一是监督从初始建设阶段转变为初期阶段，并参与电力建设项目的设计工作。此外，它还为投资者提供更多的监督和咨询服务。另一方面，在工作性质的划分中，监督更加细化。除了原来的监督单位进行主要的质量控制工作外，业主还雇用另一家公司来管理投资工作。但是，在电力行业，按照现行的传统做法，监督的作用仍然只是施工期间的质检员，其主要工作仅限于控制施工过程的质量。
二、电力工程项目管理传统模式的缺陷
自20世纪80年代以来，中国的国民经济体制经历了许多改革。在此基础上，一些管理体制发生了翻天覆地的变化。国家财政最初创造的投资已成为国家、地方政府、企业和个人投资的多元化新模式。行业主体责任制的实施也是如此。招标和投标制度为项目建设引入了激励和竞争机制，从而在调动项目各方积极性方面发挥了关键作用。然而，这些改革并没有完全解决传统项目管理的各种缺点。目前，我国大部分项目管理都依赖于管理组织的临时建立，由于管理团队的临时性，成员也缺乏一定的契合度。因此，管理水平和效率自然无法跟上。随着生产的不断发展，规模建设项目的不断扩大，技术水平的复杂性不断深化，这种管理模式难以满足复杂工程的要求。另外，就工程监理而言，项目管理的监督和干预阶段为时已晚，无法实现整个过程的管理[2]。而且，目前的监管只注重质量监督，而忽略了在投资和进展方面的管理项目。因此在监督制度的实施过程中，监督单位的职责和待遇不成比例，导致监管者无法有效履行职责。这样，为了弥补现行项目监督制度实施过程中的不足，采用另一种可行的方式实施项目管理是不可避免的。
三、建立电力工程项目新管理模式
（一）确立业主的地位
从中国电力工程特点和项目管理的现状来看，由行业所有者建立自己的项目管理单位来管理项目，这种模式符合我国的实际情况。首先，因为我国的工程项目长期以来一直在实施平行承包的模式，由设计或施工方进行管理都是不合适的，在设计阶段也存在经济和技术分离的情况。目前，国内项目管理单位不能同时具备全面的专业管理技能[3]。此外，行业主要责任制的实施使得中国目前的项目管理主要基于业主项目，业主和承包商分别承担项目的宏观过程管理和微观细节管理。可以看出，在建立新的项目管理模式时，必须从业主入手，让他们认识到实施新模式的可行性和优越性。在电力工程领域，有各种电力企业建设项目管理单位，与他们签订委托合同，承担电力工程项目全方位管理的责任也是可行性之一。
（二）建立项目管理公司
目前，没有工程项目管理企业可以独立完成中国电力工程的全方位管理。电力公司只能建立项目管理公司来管理项目。从人员方面来看，电力企业应该丰富他们的项目管理专业人员，他们可以聘请具有优秀专业技能和丰富管理经验的人员。此外，还可以介绍一些来自专业项目管理公司的高水平、多学科人员，包括注册建筑师、注册城市规划师、咨询工程师、注册监督工程师、注册律师、注册成本工程师，等等。通过这些专业人员推广一批专业助理，从而形成一个多学科，高综合性的电力工程项目管理梯队。同时，组织助理进行业务评估，通过理论方面的资格认证可以获得相应的执业资格。此外，基于矩阵的项目管理组织结构形成，项目过程代表矩阵的水平方向，包括可行性阶段、研究、规划、设计等，而矩阵的垂直方向，涉及的专业领域包括水利工程、地质、设备、建筑、结构、安装等。自项目管理企业承担工程项目作为管理对象起，项目管理企业的组织管理模式必须适应项目管理要求。
（三）创新项目管理模式
大部分电力相关管理公司由电力企业组成。但是，作为一个独立的经济实体，项目管理企业采取与市场协调的市场化运作模式，即与电力工程建设单位合作。项目管理企业和项目施工单位合作、共同承担管理职责是电力企业发展的有效途径。另外，设计单位、施工单位和设备供应商应当分别与项目施工单位签订相应的合同，项目建设的管理单位从项目开始到项目完成的全过程管理都应该全面重视。在市场经济条件下，项目管理企业应与市场协调发展，应抓好当前项目管理企业的条件。目前，我国没有全面落实“抓住机遇，迎接挑战”的目标，也没有率先发展工程项目的全过程管理能力。项目管理公司应该结合人才的实际状况培养人才。而且，项目管理公司应该也向国外同行学习，吸取国外先进的经验和教训，逐步增强实力，树立国际形象，增强国际竞争力。
四、总结
总之，随着电力改革的逐步深入，原有的项目管理已无法与市场协调。因此，电力工程项目管理模式应不断创新，以求更大的发展，电力工程企业也应该紧跟经济全球化的步伐，抓住机遇，迎接挑战，增强企业的综合实力，追求可持续发展。
参考文献：
[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002：45-47.
[2]高明，马新宏，将海燕.我国大型工程项目管理模式探讨[J].时代经贸，2007：34-39.
[3]孟庆平.探讨电力工程的项目管理[J].现代经济信息，2009：13-19.