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摘要：绩效面谈是绩效管理的重要组成部分，绩效面谈的高效进行有助于提升员工工作绩效，实现企业发展目标。然而，目前很多企业忽视绩效面谈，管理者缺乏相关知识，员工不了解绩效面谈，导致绩效面谈不能顺利开展。文章对高效人力资源实践对电力系统员工工作绩效的影响进行了研究分析，以供参考。
关键词：人力资源；电力系统；员工工作绩效
1前言
在经济高速发展、竞争日趋激烈的当今社会，组织绩效是企业能够生存下来并保持长久不衰的重要因素之一。组织绩效的提高与企业中每位员工的工作绩效有着直接联系，是所有员工个体绩效共同提高的结果。因此，如何激发员工的工作热情、提升个人工作绩效成为每个组织管理者必须认真思考的问题。
2理论基础与研究假设
2.1高绩效人力资源实践与员工工作绩效
高绩效人力资源实践（比如选择性人员配置、广泛的技能培训、宽阔的职业发展通道、确保稳定的工作、形式多样的报酬）反映了组织有针对性地对员工进行的差异化投资。根据社会交换理论和互惠原则，组织通过人力资源实践对员工进行投资和报酬，这会激励员工进行回报，努力帮助组织实现其目标。“角色内绩效和组织公民行为是员工能够为组织福祉做出的两种关键贡献”。因此，在本研究中，我们将角色内绩效和组织公民行为当作两种关键绩效行为，作为对组织所给予报酬的回报，员工积极主动地完成这些工作绩效。角色内绩效是指“被正式奖励系统认可并且在工作描述中要求的行为”。不同类型的人力资源管理实践的目的是引导和强化员工的角色行为。组织通常借助高绩效人力资源实践来提高员工的技能和工作积极性，并进一步影响员工的工作行为。从社会交换视角看，员工在实现组织目标中付出努力的程度通常与组织在员工的这些技能和职业发展上进行投资的水平相一致。组织公民行为）被定义为“主动的、没有直接或清楚地被正式奖励系统认可但是却能提升组织有效运营的个体行为”。研究表明，高绩效人力资源实践与组织公民行为间存在积极关系。假设员工从高绩效人力资源实践中获得利益后，会通过展示组织公民行为来回报组织。虽然战略人力资源管理“关注组织绩效，而不是个体绩效”，但是一些研究人员主张并验证了是员工的绩效行为最终带来了组织的绩效。确实，设计人力资源实践时，人们想到的大都是个体水平的行为（比如，角色内行为和组织公民行为）。根据社会交换理论，高绩效人力资源实践，比如确保稳定的工作、广泛的培训、宽阔的职业发展通道、开放的报酬和参与机会，构成了组织对员工的报酬和认可，这些报酬和认可能够激励员工通过展示更多的有益于组织的行为来进行回报。因此，基于社会交换理论和互惠原则，我们主张组织实施的高绩效人力资源实践有助于激励员工通过做出角色内绩效和展示组织公民行为来为组织成功做出贡献。H1：高绩效人力资源实践对员工的角色内绩效（H1a）、组织公民行为（H1b）有显著的正向预测作用。
2.2高绩效人力资源实践与员工工作结果：员工-组织交换关系的中介作用
员工-组织关系经常被描述成员工与他们所在组织之间的互惠交换关系。员工-组织关系包括组织支持感和心理契约等主要形式。高绩效人力资源实践通过影响员工-组织交换关系来提升员工的工作敬业度和工作绩效。具体来说，高绩效人力资源实践不仅通过内在动机过程（如，组织支持感和工作敬业度）影响员工的工作绩效，而且通过另外动机过程（心理契约实现）产生影响作用。组织支持感是指员工“关于组织重视他们的贡献、关心他们的福祉的一般信念”。高绩效人力资源实践，包括提供高价值的资源和满足自己需要的待遇（如加薪、发展机会和工作丰富化），表示了对员工贡献的认可，因而让员工感觉到组织是支持他们的，并且尝试建立长期的社会交换关系。我们认为，组织所实施的高绩效人力资源实践与员工的组织支持感正相关。作为对此观点的支持，已有研究证明，高绩效人力资源实践，比如发展经历和晋升、认可和包容、参与决策、公平报酬和成长机会，与组织支持感正相关。
2.3员工工作敬业度与工作绩效
人力资源实践的设计与实施影响员工在工作上投入个人能量的程度。这一观点得到了工作敬业度理论的支持，该理论关注“组织员工在工作中发挥自我作用；敬业的员工在完成角色绩效时在生理上、认知上和情绪上运用和表现自我”。工作敬业度包括生理上、认知上和情绪上的敬业；这些敬业受到诸如心理意义、心理安全感和心理可获得性等特定条件的影响工作敬业度是一种内在动机，指的是“因活动本身所内在的满足感而进行该活动”。工作敬业的员工将全部注意力集中在他们的工作角色上，持续关注他们的工作任务，并主动探寻方法来为组织做出更多贡献。工作敬业度包括生理上卷入工作、认知上警觉和情感上与他人相通等行为，这些行为有利于达成有效结果，包括绩效质量和个人和组织成长和生产力。研究结果已经表明，工作敬业度与角色内绩效和组织公民行为正相关。因此，我们假设员工的工作敬业度将会提升他们的角色内绩效和组织公民行为。
3薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响
3.1保证薪酬公平，提高工作绩效
首先，薪酬公平性对员工的满意度造成一定的影响，而满意度会变为工作积极性，将直接影响工作绩效。如果员工对薪酬管理评价为公平其原意为资获取付出努力，同时员工也原意为企业创造更多的价值，从而达到事半功倍的效果，工作绩效的成也会显著提高。
3.2明确评定标准，使工作绩效贴合实际
只有对薪酬管理的公平性进行把握，才能形成公平而科学的工作绩效管理标准。这样的因果关系在企业薪酬管理中是十分重要的。所以必须从薪酬管理的公平性构建出发，才能帮助工作绩效建立统一的标准，才能使得工作绩效更加有效且贴合实际。并保证标准在员工心中是唯一且公正的，员工也将原意对这个标准负责，原意执行绩效管理的各种制度。
3.3激励员工工作，协调各阶层分配
绩效管理的根本思路就是对员工的工作过程和结果进行激励，通过绩效方式完成对工作的评价。其控制结果就是员工薪资的差异，以此其与薪酬管理之间存在必然联系，企业员工的工作绩效所针对的不仅仅是一线职工也包括管理层，因此如果协调各个阶层人员的绩效与薪资结果就成为一项重要工作内容。同时对公平性也就提出了更高的要求，总体而言必须从薪酬管理的公平性入手。此时薪酬管理所制定的分配制度应更加的合理，通过责任和薪资挂钩的方式来规范管理层和基层之间的分配方式和比例，从而体现公平性。
3.4加强人性化管理，提高员工积极性
“公平”本身是一种社会认知，即员工在企业中对自身地位的认知，如果其认定不公平则说明其对某些制度或者标准不认可，因此产生消极情绪。如果其对制度和标准持肯定态度，则体现为认为公平，此时其工作的积极性将被激发。可见薪酬管理的公平性是一种人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平则说明其更加趋向人性化。而工作绩效管理则应将薪酬管理的公平性作为支撑，对员工的绩效制度的制定进行人性化转变，使之更加适应员工的认知范畴，明确岗位责任制度的作用，强化人性化管理与岗位绩效的结合，从而激发职工的积极性。
4结束语：
综上所述，实现企业的薪酬管理公平性需要循序渐进，这个过程需要多方面的参与和共同努力，也需要其他科学合理制度的配合。企业提高自身竞争优势，必须大力提高企业的生产力和综合竞争力。但传统的节省开支、降低成本等内容都是治标不治本的短期策略，无法从根本上改善企业的经营和管理状况，只有先进管理方式支撑下的发展战略才具有可持续性。所以企业员工工作绩效管理便被广大的企业所采用，这是一种充分调动员工的积极性和创造性的科学方法，是改善企业经营状况的必由之路。
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