（中南财经政法大学会计学院,湖北武汉430060）
摘要：在科技高速发展和产品日益复杂化的背景下，企业内部效率提高的边际收益明显递减。但是，组织之间通过团结合作、合力创造价值，可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。整合供应商价值链是企业控制成本的新思路。本文分析了企业通过整合供应商价值链控制成本的途径，并提出了一些整合供应商价值链的措施。
关键词：价值链;整合;成本控制
中图分类号：F274标识码：A文章编号：1000-8772(2009)08-1-收稿日期：2009-04-04
作者简介:张丽(1985—)，女，湖北公安人，中南财经政法大学会计学专业2007级硕士研究生。
一、整合供应商价值链是企业控制成本的新思路
企业在经营过程中提高经营效率和收益水平的途径基本上有两个：一是从企业内部挖掘价值创造的源泉，比如技术创新、削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等，以求降低生产成本，提高价值创新能力。但自20世纪90年代以来，企业间的竞争越加激烈，企业与竞争者之间的差异逐渐缩小，企业内部效率提高的边际收益明显递减。二是从与其他企业的合作中挖掘价值创造的源泉。由于当今科技高速发展，产品日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。特别是知识经济的发展，使得企业所拥有的核心资源的外延和内涵发生了很大变化，仅靠自身的资源能力无法实现更高层次的战略目标。组织之间通过团结合作、合力创造价值，可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。
作为成本战略分析方法之一，战略价值链分析方法提出利用上下游价值链进一步降低成本，整合价值链中的有关构成要素，以取得成本竞争优势。本文从整合上游价值链着手，分析企业通过整合供应商价值链控制成本的途径，并提出一些整合供应商价值链的措施。
二、通过整合供应商价值链控制成本的途径
(一)与供应商建立战略协作伙伴关系，共同解决问题
在传统的采购模式中，供需双方之间是一种简单的买卖关系。交易过程的重点放在价格的谈判上。在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的方法进行控制，如到货验收等。
这种简单的买卖关系中存在一些问题只有通过与供应商建立战略协作伙伴关系才能解决，这些问题包括：第一、库存问题。在传统的采购模式下，双方企业都无法共享库存信息，因此，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生了重复的和不必要的库存。但通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，使采购的决策过程变得透明。第二、风险问题。供需双方通过战略性合作关系，共享相关的信息，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险。第三、降低采购成本问题。基于合作伙伴关系，不用每次交易就经历繁琐的谈判、签约，供需双方都因为降低交易成本而获得好处。
(二)为订单而采购，降低库存成本
在传统的采购模式下，采购的目的是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解企业的生产进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。JIT管理思想强调为订单而采购的模式。这种模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的：用户需求订单驱动制造订单，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式可以大大降低企业的库存成本。
为订单而采购的模式有如下特点：(1)由于与供应商建立了战略合作伙伴关系，建立供应合同的手续大大简化，不再需要双方询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。(2)制造计划、采购计划、供应计划并行进行，缩短了用户响应时间。(3)采购物资直接进入制造部门，简化了采购工作流程。采购部门的作用主要是加强供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系。(4)与供应商共享制造部门的信息，提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。
(三)注重外部资源管理，实现零库存生产
传统采购管理与供应商之间缺乏合作，一方面，在传统的采购管理模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制只能进行事后把关，不能进行实时的控制。通过整合供应商的价值链，企业对供应商的资源实施管理，实现零库存生产。
制造商可从以下几方面着手，实现有效的外部资源管理：
1.和供应商建立一种长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。
2.通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和提供质量保证。传统采购管理的不足之处在于没有给与供应商有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客需求化的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单的事后把关所能解决的，因此，质量管理的工作需要在下游企业提供相关的质量要求的同时，及时把产品的质量问题反馈给供应商，以便及时改进。对个性化产品的质量要提供有关技术培训工作，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。
3.参与供应商的产品设计过程。制造商企业参与供应商的产品设计过程，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。
4.协调供应商的计划。一个供应商有可能同时与多个企业建立战略协作关系，在资源有限的情况下，必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的计划协调。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配不公而出现供应商抬杠的矛盾，保证正常供应关系，维护企业利益。
5.通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少。越有利于双方的合作。企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。
三、整合供应商价值链的措施
(一)与供应商确定共同目标
准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合，只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能赢得供应商的支持和配合，因此，需要对供应商进行培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好的协调做好准时化采购工作。
(二)与供应商建立信息交流与共享机制
要与供应商经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。可以通过以下三种方式加强交流：(1)建立联合任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，由双方的有关人员共同组成，解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。(2)供应商和制造商工厂互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作过程中的困难和出现的问题，以便形成良好的合作气氛。(3)使用数据交换和互联网技术进行快速的数据传输。
(三)对供应商进行激励
没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作关系。要使供应商和企业分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。向供应商颁发产品免检合格证书是对供应商进行激励的一种有效手段。准时化采购和传统采购方式的不同之处在于，买方对采购产品无需过多的检验手续。要做到这一点，需要供应商提供百分之百的合格产品。达到这一要求的，即颁发免检证书。除此之外，还有股权激励，签订柔性合同等都可以起到对供应商的激励作用。
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